Click & Collect : 50% des ventes de Darty.com (hors gros électroménager)

Les exemples concrets et chiffrés de Click & Collect et de Web to Store sont rares. Ce n’est pas tous les jours en effet qu’un véritable expert de la distribution vient vous livrer ses chiffres d’affaires en cross-canal. Or voilà justement ce à quoi j’ai assisté le 06 septembre, jour de la rentrée pour Adobe [transparence : Adobe est notre client] et 12ème édition Adobe social drink up. Cette conférence aurait dû avoir lieu avant les vacances, dans le cadre du forum cross canal, mais du fait de l’Euro 2016 de foot, elle a été déplacée. Dans un sens c’est une très bonne chose car il aurait été dommage de priver nos lecteurs d’un pareil retour d’expérience à cause des congés. Voici donc le compte-rendu de l’intervention d’Olivier Godart sur le Click & Collect chez Darty. Elle fait suite à la présentation de Régine Vanheems et celle de Nissan sur la DMP pour compléter un triptyque dédié au commerce cross-canal. J’ai agrémenté ce compte-rendu d’une interview réalisée en juillet avec une responsable marketing produits d’Adobe.

Darty inventeur du Click & Collect © et pionnier du Web to Store

Après une brève introduction par Christophe Marée, Directeur Marketing Cloud France et Régine Vanheems (que nos lecteurs connaissent bien maintenant), qui ont planté le décor de la cross canalité, nous sommes entrés de plain pied dans le sujet avec Olivier Godart Directeur du E-commerce Darty offline et online chez Darty. Celui-ci nous a confirmé que le consommateur avait pris le pouvoir, et j’en profite pour renvoyer mes lecteurs à l’article sur le client roi, qui leur fera découvrir, s’ils ne le savent pas déjà, que l’inventeur du commerce moderne n’est pas américain mais français, et qu’il avait déjà érigé ce principe en dogme. Plus tard, c’est lui, Aristide Boucicaut, qui fut copié par Selfridge, l’américain fondateur du célèbre magasin éponyme d’Oxford Street, créé sur le modèle du Bon Marché.

C’est aux sources de ce client soir qu’Olivier Godart nous a conviés, en nous faisant « découvrir le parcours client de façon pragmatique » pour reprendre ses mots.
30% des ventes de Darty.com en Click & Collect
30% des ventes de Darty.com en Click & Collect

Click &Collect : des innovations faciles à mettre en œuvre

Le site Darty.com a plus de 10 ans, le e-commerce n’est donc pas une nouveauté pour le géant de la distribution spécialisée. Mais « des améliorations sont possibles » nous dit Olivier Godart. Et parmi celles-là, «  il y a des choses faciles à mettre en œuvre ». Par exemple, « des clients nous ont demandé comment prendre rendez vous en magasin » nous a-t-il confié, ce sont des demandes qui peuvent êtres écoutées et trouver des solutions simples avec le digital. Car telle est la mission du responsable du e-commerce, faire en sorte que « le digital soit au service des magasins car il n’y a qu’un site web et [Darty possède] 250 magasins ».

Click & Collect : du Web to store au store to Web

Olivier Godart, gardien du temple du click & collect chez Darty
Olivier Godart, gardien du temple du Click & Collect chez Darty

L’équipe Web a aussi développé une solution pour que le parcours de visite de Darty.com s’adapte aux utilisateurs. La raison en est simple : « tout le monde ne met pas le même temps à choisir un produit » nous a dit Olivier Godart. Certains « mettent 90 jours à choisir un grille pains » nous a-t-il expliqué. Il fallait donc s’assurer que les préférences des acheteurs soient conservées plus longtemps afin de ne pas perdre un client. Une autre idée simple a consisté à connecter les listes d’envies (« wishlists ») avec le SI de l’entreprise et de permettre aux acheteurs de les partager avec les vendeurs. Darty est allé plus loin. L’équipe Web a décidé de connecter le système à l’envers : si les clients peuvent partager leurs listes d’envie avec les vendeurs, pourquoi ne pas faire l’inverse et laisser les vendeurs partager leurs listes avec les clients ? Encore une petite idée facile à réaliser qui permet de changer le rôle du vendeur en conseiller. Un concept de Store to Web en quelque sorte, qui permet encore à Darty d’innover et de décloisonner le Web qui sort ainsi de son ghetto digital pour se mettre au service des magasins et des clients. Pour cela « il faut donc écouter les clients, mais aussi les employés » nous explique Olivier Godart.

Avec le Click & Collect, le magasin est l’avenir du e-commerce

Que le magasin soit le futur du e-commerce n’est pas une nouveauté pour les lecteurs de Visionary Marketing. Darty est cependant allé au bout de ce concept. “Nous développons des solutions pour résoudre une équation importante : moins d’un tiers des informations qui sont sur le site sont disponibles en magasin et tous les produits ne sont pas disponibles non plus” car les surfaces des magasins ne sont pas suffisantes pour contenir tout l’inventaire en ligne. Le digital n’a pas de limites en termes de place, mais les magasins en ont. Par ailleurs, « il n’est pas possible de tester sur place tous les produits pour des raisons d’hygiène” explique Olivier Godart. Les robots de cuisine par exemple, ne peuvent être vraiment testés par les clients sur place, alors que sur le Web on peut aisément amener du contenu et de l’entraide (voir plus loin pour ce dernier point). C’est la limite du Web to Store, tout n’est pas possible partout, ni dans tous les magasins.

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Click & Collect : 50% des ventes de Darty.com (hors gros électroménager) was last modified: septembre 20th, 2016 by Yann Gourvennec

Transformation digitale des banques (2) : les défis de la refonte du back-office

La plupart des banques investissent massivement dans la transformation digitale. Leur démarche est avant tout centrée sur l’amélioration de l’expérience client, comme je l’ai montré dans mon précédent article. Ainsi, un tiers des 31 milliards de dollars investis en 2011 par les banques dans la transformation digitale a été affecté au développement de leurs services mobiles (mobile banking). Toutefois, si l’on considère l’ensemble des enjeux de la transformation digitale des banques, ce volet ne représente que la partie émergée de l’iceberg. Pour la banque de détail, il existe un potentiel d’opportunités bien supérieur lié à la dématérialisation des opérations et à la modernisation de son back-office. Se limiter à la refonte du réseau de distribution et au développement de l’omnicanal, serait donc une erreur stratégique pour restaurer la croissance et relever le défi de la compétitivité.

L’infrastructure IT des banques date des années 70-80 : sa modernisation est inévitable

Aujourd’hui encore, les banques continuent de s’appuyer sur une infrastructure IT déployée dans les années 70-80. Des systèmes complexes, dont la mise à niveau serait très coûteuse. Les remplacer sans affecter la continuité des opérations bancaires s’avèrerait en outre être un véritable défi. C’est la raison pour laquelle la plupart des banques se sont contentées de développer des applications supplémentaires qui fournissent au client une interface utilisateur améliorée, mais continuent de fonctionner à partir du noyau technologique existant.

A moyen terme, cette solution ne sera toutefois plus tenable.

D’abord parce qu’il sera de plus en plus difficile de répondre sur cette base aux exigences toujours plus grandes des clients en termes de disponibilité, réactivité et fluidité des services bancaires. L’infrastructure technologique vieillissante des banques deviendra rapidement un obstacle insurmontable à l’amélioration de l’expérience client dans laquelle elles investissent tant d’efforts.

Ensuite, parce que la réorganisation du réseau de distribution et le développement de l’omnicanal ne suffiront plus à poursuivre la nécessaire réduction des coûts d’exploitation bancaire. Tôt ou tard une refonte et une rationalisation des process de back office s’imposeront. Actuellement le back-office des banques de détail doit gérer entre 300 et 800 process différents. Des opérations qui nécessitent beaucoup de personnel et qui sont peu dématérialisée. Aux Etats-Unis, une l’octroi d’un simple prêt hypothécaire nécessite en moyenne 35 interventions manuelles sur des dossiers imprimés. La banque américaine TD estime ainsi la consommation annuelle de papier à 10000 feuilles par collaborateur. Ces simples exemples suffisent à mettre en lumière les retards en matière de dématérialisation et d’automatisation des opérations.

Enfin, parce que le mode de fonctionnement actuel aboutit au stockage de l’information en silos, ce qui est peu compatible avec l’enjeu stratégique que représente la collecte, le croisement et le traitement des informations pour tirer parti des opportunités business issues des big data.

Pourquoi la transformation digitale du back office bancaire est-elle nécessaire ?

Comment opérer la transformation digitale du back-office bancaire ?

Les technologies numériques peuvent aider les banques à rationaliser efficacement leurs processus et ainsi réaliser de substantielles économies sur leurs coûts d’exploitation. Pour rendre possible cette étape de leur transformation digitale et consentir les investissements nécessaires, elles devront redéployer leur budget consacré à l’IT dont 90% est actuellement consacré à la seule maintenance d’une infrastructure technologique lourde et vieillissante.

Capgemini propose une typologie intéressante des technologies à mettre en œuvre, en trois catégories fondée sur le montant des économies annuelles qu’elles offrent et le niveau d’investissement nécessaire à leur déploiement.

1- Les solutions tactiques qui exigent de faibles niveaux d’investissement et peuvent être mises en place sans passer par une refonte massive de l’infrastructure IT existante. Elles concernent les activités bancaires de base, telles que l’ouverture de compte ou le traitement des dossiers de crédit, par exemple. Elles permettent de réduire l’utilisation du papier et d’accélérer les délais de traitement. Le retour sur investissement est rapide, généralement en moins d’un an. Parmi ces solutions : le Document Management System (DMS) et la signature numérique.

Le Doument Management System accompagne la dématérialisation des documents. Il permet la réduction des coûts humains, des coûts d’impression, mais aussi les coûts induits par les éventuelles erreurs ou la perte de documents papier. Capgemini évalue à 6% la réduction annuelle de coûts obtenue grâce à cette technologie de gestion des documents dématérialisés.

Alors que le système actuel repose largement sur la signature manuelle des documents et contrats, ce qui oblige les entreprises et les particuliers à imprimer et transmettre un volume considérable de documents, la généralisation de la signature électronique simplifierait les procédures, tout en réduisant substantiellement les coûts d’impression. En France, le groupe BPCE a lancé un programme de signature électronique pilote qui permet aux clients de lire et de signer leurs contrats sur les tablettes. Une initiative qui devrait permettre d’économiser 1 milliard de feuilles de papier par an. En outre, il apparaît que la signature électronique permet d’augmenter les taux de conversion.

2- Les solutions stratégiques, comme le Business Process Management ou gestion des processus métiers qui permet d’avoir une vue d’ensemble des processus métiers de la banque pour les optimiser et les automatiser autant que possible. Une solution de BPM est une plateforme intégrée qui combine la surveillance de processus en temps réel, modélisation et optimisation des capacités. Contrairement aux solutions tactiques qui sont généralement mises en œuvre de manière statique, le BPM fonctionne sur le principe d’amélioration continue. Il permet ainsi des réductions de coûts qui sont durables sur le long terme.

Au Royaume-Uni, Lloyds Banking Group a investi en 2011 dans un programme de transformation digitale de son back office sur 4 ans, incluant le déploiement d’une application de BPM qui a permis d’automatiser et de simplifier les processus bancaires complexes jusqu’alors manuels. Cette initiative a permis de réaliser des économies annuelles de £ 352 000 000, et une réduction de 7% des coûts totaux. Le nombre de processus uniques est passé de 700 à seulement 23, contribuant ainsi à réduire de moitié le nombre d’erreurs manuelles. En 2014, l’objectif de Lloyds Banking Group était de parvenir à 1,7 milliards £ d’économies.

3- Les solutions de transformation, quant à elles, réclament des investissements plus élevés pour un retour sur investissement plus long. Leur impact est ressenti à tous les niveaux de l’organisation. Elles permettent l’innovation  « produit » et le développement de nouvelles applications, web ou mobiles, destinées à améliorer l’expérience client grâce à une parfaite intégration du back office et des front office. Ainsi capables de consolider les données provenant de systèmes disparates, la banque peut ainsi répondre rapidement aux exigences du marché et fournir à ses clients une expérience sans faille.

 

La transformation digitale du back office bancaire constitue une révolution encore plus profonde que celle de la relation client. Par la refonte des process et une large part accordée à l’automatisation, elle induit d’importants changements sur les métiers de la banque. Je traiterai dans un prochain billet le volet ressources humaines de la transformation digitale des banques.

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Lire aussi : Transformation digitale des banques (1) : Repenser la distribution autour de l’expérience client


 

 

Transformation digitale des banques (2) : les défis de la refonte du back-office was last modified: octobre 15th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier