Transformation digitale : la DILA, éditeur de l’Etat

Editeur public de référence, imprimeur de l’état, la DILA (Direction de l’Information Légale et Administrative) a su entreprendre sa transformation digitale pour devenir également un opérateur de services publics numériques. Une révolution silencieuse qui a porté ses fruits. Dès 2010, année de la fusion de la direction des journaux officiels et de la Documentation française au sein de la DILA, ce sont 65 millions d’internautes qui ont visité le site Legifrance.fr. Plus que la population française. Quant à servicepublic.fr, il atteignait cette année-là les 70 millions de visiteurs. Preuve que le digital permet d’élargir significativement l’audience. Ces deux exemples montrent à quel point ce service de l’Etat, rattaché au Secrétariat Général du Gouvernement a su tirer parti des mutations technologiques.

Emmanuel Cortes - Directeur de Programme à a DILA
Emmanuel Cortes

Une transformation digitale qui s’est d’abord accompagnée d’une mutation profonde des métiers de cet éditeur de l’Etat : une bonne partie des métiers actuels au sein de cette direction n’existait pas quand ceux qui les occupent actuellement sont entrés dans la vie active. Dès sa création, la nouvelle structure a également repensé en profondeur son business model : l’accélération de la dématérialisation est allée de pair avec le développement de son chiffre d’affaires et une réduction de ses coûts d’exploitation. Nous avons interviewé Emmanuel Cortes, Directeur de programme à la DILA, pour faire le point sur cet exemple de transformation digitale réussie.


TransparenceTransparence : ce dossier est écrit pour le compte de notre client eZ Systems. Tout dans ce billet a été traité exactement de la même manière qu’à l’habitude, avec l’objectif de fournir un contenu de valeur, de qualité et innovant. Ce dossier est orienté sur les innovations marketing Internet basées sur la solution eZ Publish. Notre passé en tant que client de cette solution nous a convaincu de la nécessité d’élaborer ce dossier du fait du caractère innovant et qualitatif de cette plateforme, afin de faire découvrir des sites Web basés sur cette solution et de décrire le métier des responsables Web qui gèrent leurs sites d’entreprise au quotidien. Toutes les opinions exprimées dans ce billet sont celles de son auteur.


 

La DILA est un éditeur de l’état : avec la transformation digitale, comment gérez-vous cette responsabilité d’éditeur public aujourd’hui ?

Nous avons une mission importante qui a évolué au cours du temps et des technologies. Historiquement, la DILA est une fusion entre la direction des journaux officiels et la direction de la documentation française et qui a pour mission de diffuser un certain nombre d’informations que ce soit des informations régaliennes ou administratives ou de la transparence économique. La DILA a aussi un rôle d’éditeur public. La Documentation française a pour mission de diffuser un certain nombre de documentations en compte propre ou pour le compte de tiers à travers notre site web, qui a été rénové récemment, et qui a la volonté de s’inscrire dans les nouveaux canaux et supports de vente car nous vendons en librairie, mais aussi en ligne sous un format dématérialisé.

Direction de l'Information Légale et Administrative

Vous regroupez tout un ensemble d’activités différentes…

Tout à fait : legifrance, qui a pour mission de diffuser le droit à l’ensemble des acteurs aussi bien économiques que citoyens, est un des sites les plus fréquentés des sites publics français et ce site doit pouvoir être accessible, avec une continuité de service tout au long du temps. Par exemple, le journal officiel est publié sur ce site. Quant à BODACC et BOAMP, ce sont deux sites d’importance économique car ils existent dans le cadre de notre mission de transparence économique et nous diffusons aussi bien des annonces de marché publics qui ont pour mission de mettre en relation l’administration, tout le secteur public avec les entreprises privées pour répondre à un certain nombre d’appels d’offre. Pour information, le marché des annonces est un marché à 300 millions d’euros rien que sur cette valeur économique. Sur la partie Bodacc.fr, on est dans une mission de transparence vu que toutes les annonces civiles et commerciales sont diffusées sur notre site et permettent à l’ensemble des acteurs d’être informés sur les actions réalisées dans le cadre de ces entreprises.

Ce sont des sites majeurs : combien de personnes sont affectées à leur maintenance ?

Nous avons une équipe informatique représentant 80 personnes, et nous gérons 80 services au total dont une dizaine de sites internet, plus des applications interministérielles et qui sont internes à la DILA. Associé à cela, nous avons deux missions importantes qui sont la mission d’informations régaliennes, administratives et économiques, qui réunit une centaine de personnes ayant la charge d’alimenter l’ensemble de ces sites, ainsi que la mission « débat public » qui permet d’alimenter le département d’édition qui fabrique un certain nombre de livres alimentant la documentation française. Cela nécessite une centaine de personnes pour produire les différents contenus.

Au niveau de l’alimentation de ces sites, vous avez un webmastering intégré ou cela est décentralisé auprès de vos contributeurs ?

Le choix retenu est celui de définir une ligne dans le cadre de notre mission de service public, et en parallèle, l’ensemble des différents sites qui diffusent nos informations sont directement réglés par différents webmasters qui ont la maîtrise car c’est une activité clairement différente entre un site en ligne comme la documentation française et legifrance qui a un rôle de continuité dans le temps et d’impartialité totale.

Ce qui est orignal, c’est que la même plateforme de gestion de contenu gère des sites complèteent différents. Comment est-ce organisé ?

Il y a quelques années, nous avions le besoin de rénover l’ensemble de nos briques technologiques pour diffuser sur internet et dans le cadre de la meilleure utilisation des deniers publiques, nous devions passer au maximum dans un mode industriel et dans une capacité à mieux utiliser l’ensemble des ressources internes et externes mises à notre disposition. Aussi nous avons fait un comparatif pour essayer de trouver un gestionnaire de contenu qui permettrait de répondre à 90% de nos besoins et notre choix à cette époque s’était arrêté sur eZ Publish sur lequel nous avions été attiré par l’ensemble des fonctionnalités offertes par rapport aux concurrents de l’époque et par le service qu’il proposait (et qu’il continue de proposer) qui pour nous est un aspect très important.

Comment gère t-on des sites aussi différents avec un éditeur comme celui-ci ?

L’ensemble de nos développeurs sont mutualisés par exemple sur le site bodacc.fr puisque l’on gère des annonces et du contenu associé pour les mettre en valeur et expliquer comment utiliser l’ensemble des services. Sur d’autres types de sites, nous avons de l’aide extérieure car une activité de vente en ligne nécessite une expertise pointue qui n’est pas reprise sur nos autres sites. Nous avons donc mutualisé au maximum, par exemple des choix tecnologiques, un hébergement etc. Par contre, dès que l’on assure des besoins très différents comme un tunnel d’achat dans un site de vente en ligne, on s’appuie sur des expertises externes qui pour nous sont importantes.

Vous parliez de tunnel d’achat : c’est un site à vocation e-commerce sur lequel on trouve des publications numériques. Comment est conçue cette architecture particulière ?

A l’époque nous avons choisi le CMS. Pour le site d’e-commerce il était indispensable d’avoir une brique de gestion spécifique e-commerce que n’avait pas eZ à l’époque. Cette brique e-commerce est dédiée au tunnel d’achat et à la gestion des stocks. Comme vous l’avez dit, nous vendons des livres associés à des supports numériques, et l’ensemble des publications propres seront intégralement en version numérique pour les nouvelles éditions à partir de septembre 2015. Pour la partie pure numérique, on est dans du eZ alimenté par nos outils internes backoffice qui détiennent l’ensemble de nos catalogues et références documentaires, et pour la partie pur commerce, nous utilisons Prestashop qui nous permet de faire notre tunnel d’achat et de gérer nos stocks.

La Documentation Française

Dans le cadre de votre transformation digitale, avez-vous des projets concernant les interfaces mobiles ?

C’est un point important : nous avons fait le choix de faire passer ce site en responsive design en 2015. Le développement d’application est un coût non négligeable et les technologies évoluent très vite. Le responsive design nous permet d’être compatible sur tous les supports et à moindre coût, ce qui pour nous est un aspect important.

Les BigBoss : de l’événementiel à l’émotionnel

Les événementiels sont en plein chambardement. Il suffit de se promener dans les salons et tous les professionnels font la même constatation : “Il y a beaucoup d’étudiants et de retraités n’est-ce pas ?!” C’est que déplacer des décideurs devient de plus en plus difficile. Certains organisateurs de salons l’ont compris et démontré comme Comexposium avec son événement monégasque “ecommerce1to1” qui a lieu tous les ans en mars (et maintenant son pendant marketing à Biarritz un peu plus tard dans l’année). Ils ont en effet compris que pour déplacer ces fameux décideurs il fallait en faire un peu plus que la moyenne et proposer un événement extraordinaire. Hervé Bloch, qui est souvent intervenu dans nos colonnes, a aussi montré le chemin en créant la franchise “les BigBoss” et en renversant la proposition de valeur de l’événementiel : au lieu de demander à des décideurs de se déplacer en un endroit neutre et de se mélanger au tout-venant, il les emmène faire du ski ou sur la plage et leur propose non seulement un moment privilégié où ils peuvent se détendre et se distraire, mais aussi un lieu de networking où on peut faire du business. Et même beaucoup de business ! Retour sur l’approche d’Hervé au travers de cette interview qui ouvre la nouvelle année, que nous vous souhaitons agréable (nous y reviendrons bientôt).

Retranscription de l’interview d’Hervé Bloch sur le marché de l’événementiel et son événement “les BigBoss »

Comment se porte l’événementiel en ce moment ?

Dans les salons traditionnels, les exposants paient un stand pour que les décideurs y viennent les voir présenter leur offre pour ensuite signer des projets. Dans les faits, les visiteurs vont de moins en moins dans les salons. Ce sont plutôt les candidats, les chefs de projet, peut-être également les cadres moyens. Ce sont des gens qui sont au mieux des prescripteurs mais ce ne sont pas eux qui sont capables de lancer un sujet, un projet, une priorisation… Donc c’est bien plus difficile pour l’exposant de remonter vers le décideur et d’amortir sa dépense, et de générer un retour sur investissement. Les salons traditionnels, que ce soit dans le marketing ou autre, sont en train de souffrir. La tendance est de réunir les décideurs dans des congrès, on en voit à Cannes, Biarritz, Monaco… C’est déjà une première étape. Ce que j’ai créé il y a un an avec le format BigBoss rajoute une logique émotionnelle : quand on passe trois jours très sympathiques très festifs et détendus avec des décideurs (le ratio est de 2/3 de décideurs et 1/3 prestataires), on va créer de l’émotion et favoriser des contacts humains qui vont se transformer en contacts professionnels puis en contacts business. J’estime que c’est une troisième évolution, la première étant de réunir tout le monde dans un salon et la deuxième d’inviter les décideurs en congrès. Nous cherchons donc d’aller à l’étape d’après qui est de créer de l’émotion, de profiter de l’événement pour favoriser le business qui aura lieu après l’événement.

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Le visuel de l’événementiel « Les BigBoss » Winter Edition 2014

 

Dans ces événements, il n’y a pas de présentation formelle

Il y a deux temps forts qui durent deux heures chacun. Le premier est un meeting où les BigBoss vont rencontrer les prestataires qui correspondent à leurs besoins. Le deuxième est un pitch où tous les prestataires se présentent deux minutes souvent de manière décalées avec des vidéos pour bien présenter leur offre à l’assistance qui est équipée de télécommande pour voter en live. Cela permet à l’ensemble des BigBoss de voir l’ensemble de sponsors et des sponsors de « marquer des points » auprès des décideurs. Ces deux temps forts business sont très structurés. Le reste du week-end est également structuré business : par exemple, on ne va pas skier avec des gens qui ont la même affaire et les mêmes objectifs, on va plutôt créer des groupe où le hasard va bien faire les choses et va créer des rencontres très sympathiques dont certaines pourront se convertir en business.

Cette sérendipité fournit des résultats concrets, on peut même parler de ROE…

Le nerf de la guerre c’est le financement de l’événement par les sponsors : il faut donc que ceux-ci aient un retour sur investissement : l’année dernière, sur la première édition, il y avait 25 sponsors et j’ai pu mesurer avec eux que cet événement leur avait permis de générer 5 millions d’euros de volume d’affaires, ce qui fait une moyenne de 200 000 euros par sponsor. Il y a un écart type qui va de 9 000 euros à 1,3 millions d’euros ; 1,1 millions d’euros pour un événement de trois jours où l’on mobilise deux personne un week-end, c’est très ROIste, d’autant plus qu’il reste encore aujourd’hui quelques dossiers à signer suite à cet événement. Il y a vraiment un ROI, voire un ROE : l’enjeu n’est pas de passer trois jours à distribuer des plaquettes, des cartes de visite et d’essayer de faire un maximum de contact business. Au contraire, le but est de se faire plaisir, prendre du bon temps, être détendu, et après le business se fera parce que les sponsors business font que les gens ayant un sujet vont rencontrer les prestataires qui savent y répondre, donc les rencontres se feront de manière très intelligentes et structurées dans les temps forts business, et au contraire au grès des animations.

On voit les résultats obtenus avec ces méthodes : comment voyez-vous l’avenir de l’événementiel dans les années qui viennent ?

L’évènementiel ne doit plus être statique et dans une logique annuelle. Pour le format BigBoss, j’ai décidé de faire deux format : le format hivers (les BigBoss font du ski) et les format été (Les BigBoss summer edition) et entre les deux une soirée dans Paris, en mars à l’Olympia, en octobre place Vendôme. Nous réunissons ainsi la communauté tous les trois mois : l’évènementiel n’est pas seulement faire un gros salon par an, c’est aussi animer cette communauté tout au long de l’année. Par exemple, nous avions offert des bonnets au ski l’année dernière et j’ai proposé aux BigBoss de se faire photographier dans un endroit exotique avec le bonnet pour le publier sur le groupe Facebook. La bonnet a ainsi fait le tour du monde : le Brésil, le pôle Nord etc., il y a eu une trentaine de BigBoss qui se sont prêté au jeu et qui ont pris leur bonnet pour se prendre en photo, un peu comme les nains de jardin d’Amélie Poulain. Le but est de souder cette communauté en la réunissant tous les trois mois et en interagissant avec eux tous les jours, par exemple en publiant quelques actus sur le groupe Facebook. La dernière actu est celle de Marc Ménasé qui vient de lever 23 millions d’euros, Frédéric Mazzela qui a levé 100 millions de dollar, Valérie Dassier élue personnalité de l’année ; on a toutes les actus des BigBoss qui font parler d’eux et de leur société. On couvre cela pour que la communauté reste active.

Comment devient-on un BigBoss ?

C’est très structuré. Pour être BigBoss, il faut être dans une société qui fait au moins 10 millions d’euros de chiffre d’affaires annuels online, et avoir un titre de directeur. Pas de chef de projet, de responsable, etc. il faut impérativement d’être directeur général, directeur marketing, directeur e-commerce, directeur internet, bref, être dans un comité de direction, piloter des équipes et des budgets, pour pouvoir signer ensuite avec les sponsors. On est entre decision makers. Il y a en France 500 sites qui produisent plus de 10 millions d’euros par an ; ce sont ceux-là qui nous intéressent. Ce sont des groupes comme Accor, Air France et Groupon. La moitié des BigBoss sont des pure players et l’autre moitié est composée d’acteurs traditionnels qui sont devenus e-commerçants par la force des choses.

 

5 articles marketing du blog pour bien terminer l’année 2014

L’année 2014 se termine : c’est l’occasion pour nous de vous souhaiter de joyeuses fêtes de fin d’année, et nous vous donnons rendez-vous à la rentrée pour de nouveaux articles sur le marketing et l’innovation ! C’est aussi l’occasion de faire un petit bilan sur cette année passé sur le blog (en attendant celui de la première année d’activité de Visionary Marketing, qui soufflera sa première bougie en février). Pour cela, nous avons fait une sélection des 5 articles qui ont trouvé le plus de succès auprès de notre lectorat, et des deux livres blancs que nous avons réalisé cette année : « La face cachée de la transformation digitale » et « Super Content Man – Tome 1« , le livre blanc pas tout blanc sur le brand content. Merci à vous, chers lecteurs d’avoir lu, partagé, commenté, et réagi à nos publications ! Bonnes fêtes et à l’année prochaine !

sapin de noël

 

article  #1 : Le Content Marketing : Nouvel Eldorado Du Web Des 5 Prochaines Années

« Le content marketing a désormais le vent en poupe. Pionnières de ce mouvement, les entreprises qui ont adopté des solutions de market automation ont fait de la production de contenus de qualité le canal decommunication le plus utilisé pour alimenter le lead nurturing. Une démarche qui répond aux attentes de leurs publics, tant en BtoB qu’en BtoC et qui s’avère payante. Dans les 5 années à venir, une véritable industrie va s’organiser autour du contenu web… »

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article #2 : Les 5 Niveaux De Transformation Digitale En Entreprise Selon Fayon Et Tartar

« Dans leur livre intitulé Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise (Pearson), Michaël Tartar et David Fayon nous présentent ces fameux 5 leviers de maturité de la transformation digitale : les produits et services, les technologies et l’innovation, le personnel, l’organisation, et l’environnement. Plus intéressant encore, les 5 catégories de transformation digitale dans les entreprises : les attentistes, les impressionnistes, les externaliseurs, les intégrateurs et les transformateurs. Ce classement a retenu notre intérêt chez Visionary Marketing,car il définit des profils d’entreprises que nous sommes amenés à rencontrer régulièrement… »

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article #3 : Drive To Store : « Beaucoup En Parlent Mais Peu En Font » (Mobilité)

« Le drive to store est le nouveau mot à la mode, issu de cette nouvelle tendance du digital, que nous avons appelée u-commerce (ubiquitous commerce) et qui consiste à faire sauter la frontière entre commerce réel et commerce en ligne. Il s’agit principalement, au travers du développement des mobiles et des applications, de ramener l’utilisateur/consommateur dans le magasin, pour profiter de promotions, et surtout … pour remplir le magasin notamment aux heures creuses. Pour cela, diverses méthodes sont utilisées… »

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article #4 : La Transformation Digitale Selon Accenture (Adobe Social Drinkup)

« Le décor a été planté par notre ami et confrère Olivier Saint Léger : « 78% des marketeurs s’attendent à ce que leur marché changent
 » nous a-t-il annoncé et « 58% [d’entre eux] pensent que la réussite est liée aux changements de l’organisation
 ». Plus surprenant dans l’étude Accenture sur les directeurs marketing (CMO) et la transformation digitale, citée par Olivier (voir ci-après), « près de la moitié des répondants pensent que le changement viendra de la dircom avant la DSI » un jugement qui a laissé la salle – et moi même – légèrement dubitative… »

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article #5 : 5 Exemples Concrets De Marketing Collaboratif Client

« Les PME sont assez peu familières des méthodes de marketing collaboratif  (alias collaboratif client) qui leur permettent de faire participer ses clients à l’offre de l’entreprise et à son amélioration. C’est pour cette raison que l’on peut se poser la question : quand la co-création et le collaboratif sont-ils appropriés à mon entreprise ? Dans quelles situations dois-je m’y intéresser ? Qu’avons-nous à gagner avec ce type de pratique ? Voyons ici la réponse à cette question et comment cela se traduit concrètement au travers de 5 exemples choisis… »

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Livre Blanc sur la transformation digitale : « La face cachée de la transformation digitale »

-> télécharger le livre blanc

Livre Blanc sur le brand content sous forme de bande dessinée : « Super Content Man – Tome 1 »

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Pilo invente la pile qui ne se décharge jamais

La pile de votre appareil électronique vient de rendre l’âme ? Ce regrettable événement fera peut-être bientôt partie du passé … grâce à une start-up française : PILO. A l’heure où l’on commence à prendre conscience des dégâts environnementaux (certains articles ici ou ne sont en effet pas rassurants…), et que l’écologie devient plus une nécessité qu’une alternative, l’energy harvesting est désormais un terme à la mode. « Mais qu’est-ce que l’energy harvesting ? « , me direz-vous : L’energy harvesting est un terme anglais désignant la récolte d’énergie pour alimenter un petit objet. Cela peut être une télécommande, une lampe ou tout autre petit appareil électronique à faible consommation. Le but est de contourner le problème de pollution des batteries chimiques ou les difficultés du câblage, grâce à la transformation de sources d’énergie abondantes et accessibles, en électricité. Pour aborder ce sujet, nous nous sommes entretenus avec Urbain Prieur, cofondateur de Pilo, une startup qui a créé une pile non polluante qui se recharge au mouvement.

Récupérer l’énergie : le système Pilo

Le mouvement : on peut récupérer un mouvement volontaire, par exemple secouer un objet pour fournir de l’énergie. Cela peut aussi être des mouvements passifs, par exemple les rivières ou le vent. Ensuite il y a les technologies utilisées pour transformer ce mouvement en énergie mécanique : l’électromagnétisme par exemple qui est utilisé dans les dynamos et les générateurs. C’est l’énergie la plus répandue et celle que nous avons choisie car elle est fiable et peu onéreuse.

Les éoliennes transforment le mouvement provoqué par le vent en électricité : c'est ce principe que reprend l'energy harvesting, à plus petite échelle
Les éoliennes transforment le mouvement provoqué par le vent en électricité : c’est ce principe que reprend l’energy harvesting, à plus petite échelle

Le thermique : pour récupérer de l’énergie depuis une source de chaleur. Les dispositifs techniques existants pour convertir ce flux de chaleur en énergie ont un rendement assez faible. Cela est donc assez contraignant. Néanmoins c’est une technologie utilisée pour certaines applications qui sont encore assez loin du grand public. On n’en est pas encore à recharger son IPhone avec la chaleur du corps humain…

Le solaire : il présente beaucoup d’avantage, notamment la facilité de la récolte de l’énergie. Cette énergie est aussi présente sur de longues périodes, comparé au mouvement. En revanche, les panneaux solaires sont polluants et difficiles à recycler à cause des composants dont ils sont constitués.

Le piézoélectrique : ce sont des matériaux qui lorsqu’ils subissent une certaine contrainte génèrent de l’électricité. C’est utilisé par exemple dans les briquets électroniques et dans les allume-gaz. On va récupérer cette énergie transformée dans une vibration unique très forte ou dans plusieurs vibrations pour récupérer de l’électricité. Le piézoélectrique est toutefois encore réservé au domaine de l’expérimentation (par exemple des trottoirs, des sols de discothèque, ou encore des semelles utilisant le piézoélectrique). C’est très prometteur et il y a des applications industrielles qui existent déjà. Mais cela reste cher, donc peu accessible au grand public.

Quel est l’avenir de ces technologies ?

Quand les technologies d’energy harvesting vont réussir à gagner en importance, en efficacité et à rentrer dans les mœurs, cela va pousser les fabricants d’objets électroniques à adapter le fonctionnement de ces objets pour qu’ils puissent être alimentés très facilement. Quand ce stade sera passé, l’utilisateur aura ces solutions à disposition. En revanche, cela ne permettra pas d’être autonome au niveau des efforts les plus dépensiers (transport, chauffage, industrie etc.).

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Comment optimiser la présence digitale d’une marque à l’international ?

Si Internet n’a pas de frontières, la présence digitale d’une marque à l’international impose de nombreuses contraintes à l’entreprise. Celle-ci doit penser – ou repenser – son déploiement sur le web en 3 étapes :

  • Une réflexion sur sa stratégie de contenu, afin de conjuguer cohérence de l’image de marque globale et des messages, avec l’indispensable adaptation aux réalités locales (linguistiques, culturelles, juridiques, spécificité des différents marchés).
  • L’organisation de la production de contenus multilingues (au niveau groupe et des représentations locales), tenant compte des contraintes liées aux ressources humaines et financières.
  • Le choix d’un outil de gestion de contenu (CMS), permettant à la fois de structurer un réseau de sites internet, avec une administration décentralisée, le partage de contenus entre plusieurs sites et la gestion de différentes langues. Le CMS choisi doit aussi répondre aux contraintes du SEO (Search Engine Optimisation) indispensables à la visibilité de la marque sur ses différents marchés pour générer un trafic qualifié vers ses différents sites.

TransparenceTransparence : ce dossier est écrit pour le compte de notre client eZ Systems. Tout dans ce billet a été traité exactement de la même manière qu’à l’habitude, avec l’objectif de fournir un contenu de valeur, de qualité et innovant. Ce dossier est orienté sur les innovations marketing Internet basées sur la solution eZ Publish. Notre passé en tant que client de cette solution nous a convaincu de la nécessité d’élaborer ce dossier du fait du caractère innovant et qualitatif de cette plateforme, afin de faire découvrir des sites Web basés sur cette solution et de décrire le métier des responsables Web qui gèrent leurs sites d’entreprise au quotidien. Toutes les opinions exprimées dans ce billet sont celles de son auteur.


Sébastien Dupont - Responsable projets Web - Coface

Pour illustrer notre propos, nous avons choisi de partager avec vous l’exemple de Coface qui, de notre point de vue, relève des meilleures pratiques en la matière. Nous avons rencontré Sébastien Dupont, responsable de projets web à Coface (photo).

Coface : un leader mondial de l’assurance crédit présent dans 67 pays

VM – Qu’est-ce que Coface ?

SD – Coface est l’un des leaders mondiaux de l’assurance crédit. Notre métier principal consiste à prévenir les risques de non paiement : nous protégeons les entreprises d’éventuels impayés de la part de leurs clients. Nous avons des experts dans le monde entier qui vont intervenir pour recouvrer des créances auprès de l’acheteur. Nous travaillons également sur la prévention des risques avec nos clients pour leur fournir de l’information sur les zones ou les secteurs à risques, nous les aidons ensuite à commercer dans les meilleures conditions.

VM- Vous avez une présence digitale mondiale : dans combien de pays êtes-vous présents ?

SD – Nous sommes directement présents dans 67 pays. Nous avons également une offre qui est vendue dans 98 pays. Cela représente ainsi un total de 49 sites Internet dans le monde. La gestion des contenus est ainsi très lourde car nous fournissons beaucoup de contenus liés à des conseils que nous souhaitons fournir à des clients : des études économiques sur des pays, des secteurs d’activité, sur les différentes entreprises… Et tout cela se fait dans 26 langues…

 La stratégie : rénover l’identité visuelle de la marque et valoriser les contenus

Coface - page d'accueil du site internet

VM – Il y a trois ans, Coface a opéré un recentrage qui s’est accompagné d’une refonte complète de son identité visuelle et de sa charte graphique. Comment avez-vous abordé cela d’un point de vue Web ?

SD – L’objectif était de revoir complètement cette identité visuelle. Nous voulions également mettre en avant un message de prévention. Nous voulions capitaliser sur nos études économiques et mettre en avant tous ces documents que l’on offre en consultation gratuite. Nous avons un contenu riche et reconnu ; nous devions le valoriser. Par ailleurs, l’ergonomie devait être simple pour permettre à nos prospects et nos clients d’arriver facilement sur toutes ces études.

présence digitale : menu déroulant du site coface

L’importance du CMS pour atteindre les objectifs visés

VM – Pour arriver à ce résultat, vous avez fait le choix du CMS eZ Publish. Qu’est-ce qui vous a poussé vers ce choix ?

SD – Plusieurs choses : c’est un outil que je connaissais bien pour l’avoir mis en place dans d’autres sociétés auparavant. C’est ensuite un choix fait par la DSI après avoir lancé un appel d’offres. Nous avions beaucoup entendu parler d’eZ Publish pour son ergonomie et ses possibilités offertes dans la gestion des nombreux sites que nous possédons, sa capacité à dupliquer et créer de nouveaux sites très rapidement dans de nombreuses langues… La DSI, après son appel d’offres, est arrivée aux mêmes conclusions que nous, sur le fait que cet outil correspondait parfaitement à nos besoins et rentrait dans les prérequis techniques.

L’idée était aussi de pouvoir offrir des templates aux communicants qui allaient travailler concrètement sur les contenus, mais également une adaptabilité. L’objectif n’était pas d’avoir des présentations figées mais une identité visuelle forte pouvant répondre à la nécessité de faire évoluer le contenu et d’avoir ainsi des sites proches visuellement, mais adaptés et personnalisés dans leur présentation.

VM – Cette souplesse d’adaptation, on la voit bien quand on parcourt votre site. Comment sont gérés les sites du groupe ?

SD – Il y a différents aspects : nous avons aujourd’hui 80 interlocuteurs dans le monde qui sont chargés de travailler sur ces sites. Certains vont parfois avoir des profils uniquement Web. D’autres ont des compétences un peu plus variées car ils ne sont par issus de ce métier-là. Cela dépend de l’importance de l’implantation de Coface dans les différents pays.

Nous avons une organisation avec des contenus publiés au niveau du groupe dans différentes langues qui vont pouvoir être repris sur les sites pays ou non : c’est à la charge de chaque pays de choisir les contenus qui les intéressent, voire de les adapter. Un pays va pouvoir prendre un contenu, le publier tel quel ou l’adapter, rajouter un élément de contexte local, et travailler comme cela, contenu par contenu, en fonction de ses besoins.

Nous avons aussi mis en place une gestion qui permet aux différentes entités et aux différents pays Coface de partager leurs contenus entre eux. Par exemple, si l’Allemagne publie un contenu en Allemand et qu’en Suisse on trouve le contenu intéressant, on va pouvoir le prendre et le dupliquer sur le site Suisse. Ce système fait que l’on simplifie énormément le travail des gestionnaires de site et le contenu sera finalement plus riche.

 VM – Combien de temps avez-vous mis pour déployer ces 49 sites en 26 langues, et avec combien de contributeurs ?

SD – Au niveau de la direction de la communication du groupe, nous sommes seulement deux, c’est une toute petite équipe !

Concrètement, la difficulté a été de définir les besoins, et de réfléchir sur les atouts de nos contenus. Nous avons donc beaucoup travaillé sur l’ergonomie et la nouvelle identité visuelle. Cela a commencé en janvier 2012, avec la définition de la charte graphique et la création des templates. La DSI a ensuite commencé à travailler sur eZ Publish, sur le développement du back office et l’intégration des templates jusqu’à mai 2013. Il y a donc eu cette période d’un an et demi qui peut sembler longue, mais qui regroupe toute la période de réflexion, spécification, de création d’identité visuelle, de développement… Puis à partir de février 2013, nous avons commencé à recetter les différents modèles de sites, puisque l’on a un modèle pour le site du groupe et un model pour chaque site pays. A partir de mai 2013, nous avons lancé le .com, et dans les 6 mois suivants, nous avons déployé les 49 sites pays. Donc la phase de spécification-développement a duré un an et demi, auquel il faut ajouter 6 mois pour le lancement des sites.

VM – En quoi eZ Publish a facilité le défi de tenir un délai aussi court ?

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