Comment mettre en place une campagne de SMSing ?

SMS et marketingLe taux d’équipement des téléphones portables en France a connu une croissance exponentielle: en quelques années seulement le taux d’équipement chez les plus de 12 ans est déjà de 76% … Chez les 12 à 24 ans – c’est 91% des jeunes qui ont un mobile, et près de 97% l’utilisent pour envoyer et recevoir des SMS.

Le SMS a été très rapidement adopté par les plus jeunes, très loin devant l’internet mobile (seulement 22% d’utilisation). Chez les plus de 40 ans c’est 56% d’utilisation des SMS, preuve que cet outil n’est plus l’apanage des jeunes générations…

Pourtant le SMSing est encore un outil relativement peu utilisé par les entreprises, aussi bien en B2C qu’en B2B…

C’est pourquoi le but de cet article sera de démontrer que l’usage des SMS comme média de communication n’est pas plus compliqué à utiliser que l’était l’emailing il y a 10 ans de cela lorsque lui aussi il était considéré comme un outil innovant…

Si on revient un peu en arrière, le SMS (Short Messaging Service ou Texto ® ou mini message ® ) est né en 1992. Les SMS transitent sur le réseau de téléphonie cellulaire par un canal séparé dit de « signalisation » (d’où la limitation à 160 caractères).

Ce canal séparé n’empêche malheureusement pas un phénomène de saturation (ex: 31 Décembre, finale de coupe du monde…). Comme la limitation d’un SMS est de 160 caractères, s’il dépasse cette limite il sera découpé en plusieurs SMS envoyés à la suite et éventuellement recomposés.

Le SMS est donc un média de communication original, avec un taux de lecture (pour l’instant) très élevé. La plupart des études annoncent un taux de lecture de près de 90%. En effet le portable est devenu un objet du quotidien, qui est toujours sur soi (c’est en quelque sorte le « doudou » des adultes, leur objet transitionnel). C’est aussi un compagnon en entreprise, que cela soit au bureau ou lors des déplacements.

Les avantages du SMS sont nombreux :
– une très forte mémorisation (car encore peu utilisé)
– une très forte réactivité des cibles grâce à une réponse immédiate par SMS
– une mise en place très rapide : une fois le logiciel ou la solution configurée, il suffit de quelques secondes pour envoyer un message, de manière encore plus simple qu’un emailing car il n’y a aucun langage HTML à connaître)
– une garantie d’acheminement dans les X heures.
– un SMS peut être archivé et transporté sur le téléphone portable.
– …

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Les 7 étapes pour lancer son site ecommerce !

monter un site ecommerce

Conseilsmarketing accueille Remy Bigot, qui nous rappelle les conseils indispensables pour se lancer dans l’ecommerce à partir de son expérience via le site www.fee-corsetee.com.

Etape 1 : Trouver un spécialiste ecommerce

Lors de la mise en ligne de la boutique de la fée corsetée , j’ai du trouver un expert en Os commerce, la plateforme que je souhaitais utiliser pour notre projet.

En effet, je suis plus un référenceur/marketer qu’un véritable webmaster/designer, même si je possède quelques connaissances.

J’ai donc commencé à demander des devis par ci par là, et ce ne fût pas simple. On trouve tous les prix, des plus bizarres (car vraiment faibles) aux plus exagérés (je ne demande pas la mise en place d’une boutique pour la FNAC!).

J’ai choisi une personne qui avait déjà fait ces preuves dans le domaine de la féerie, avec un site que j’adorais bien avant la création de cette boutique. C’est pourquoi mon conseil c’est de toujours visiter le « book » d’un expert en ecommerce pour savoir ce qu’il a fait par le passé et ainsi savoir ce qu’il peut faire… et déjà savoir quoi lui demander !

Une fois la solution d’ecommerce choisie, il faut mettre en place le site. Voici donc quelques conseils incontournables pour votre site e-commerce:

– Offrir des paiements sécurisés par carte bancaire et également par Chèque. Paypal peut être une solution provisoire pour le lancement d’un site ecommerce, mais très rapidement il faudra réfléchir à offrir le paiement par CB « classique ».

– Posséder un nom de domaine en .com ou .fr, mais pas d’extension exotique (.net , .info…), ni des redirections du genre Ulimit (fr.st ou c.la). Bien entendu une boutique Zlio et les autres boutiques en marque blanche sont également à fuir (à part pour générer quelques euros de revenus / mois pour un blog).

– Proposer une vraie boutique et pas en blog : s’il est recommandé d’associer un blog à une boutique pour améliorer le référencement naturel, il faut bien distinguer les deux espaces (un blog n’est pas un site d’e-commerce). Par contre il est conseillé de faire sa promo via son blog (bandeaux de pub, publireportage…).

– Mettre à la disposition de ses internautes des conditions générales de ventes claires et complètes (délais de livraison, retours, mode de paiements acceptés, garanties…), le tout avec le moins de fautes d’orthographe possible.

– Un design « Pro » : il faut éviter les sites internet réalisés par le cousin qui bidouille tous les soirs sur son PC et faire appel à un professionnel… Il ne faut pas ‘image mal découpées, des pages qui s’affichent mal (décalages…).

– Proposer des photos professionnelles : à bannir les photos prises à la va vite avec votre vieux numérique 2 Méga pixels dans la cuisine de votre appartement. Prenez un soin tout particulier à les réaliser avec un fond uni, avec un bon découpage (pas de têtes coupées, de détourage manqué…), une bonne luminosité. Il faut proposer plusieurs photos sous plusieurs angles (et pour les vêtements utiliser une jolie fille souriante)…

– Afficher un numéro de téléphone bien visible, et avoir une personne qui y répondre rapidement. Bien entendu la personne doit connaître un minimum les produits (formation, FAQ…).

– Etre clair au niveau de ses tarifs (pour les frais de ports les indiquer dans le panier, et préciser éventuellement qu’ils sont offerts ou dégressifs selon les quantités).

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blogs & Société Générale : « les clients ne sont pas inquiets »

2.0A l’invitation de notre ami François Laurent, Président de l’Adetem, voici le compte-rendu (en images grâce à Yves Duron et son iPHONE, merci Orange 🙂 ) de la réunion de ce matin, à la Résidence Maxim’s, près du Théâtre Marigny et des Champs Elysées. Le sujet en était la présentation par LH2 (alias Louis Harris) et AMI d’un nouvel outil de pilotage stratégique s’appuyant sur l’analyse de la « blogosphère ». Présentation fort intéressante car les présentateurs se sont livrés à des descriptions détaillées d’exemples concrets, et notamment Société Générale et l’Aspartam (voir compte-rendu ci-après).

la présentation de LH2Mais la question fondamentale fut posée par Grégory Pouy de Buzzparadise qui a insisté sur la nécessité de mesurer en profondeur et de façon plus qualitative les billets et les humeurs. Toutes les rumeurs ne sont pas équivalentes. Gilbert Réveillon de l’Echangeur a quant à lui insisté sur le fait que nombre de rumeurs se transmettent par bouche à oreille sur des médias encore plus réactifs que les blogs (l’IM par exemple et MSN/Live messenger en particulier, particulièrement prisé des jeunes, sans parler de Twitter et surtout Facebook).

Pour ma part j’ai relevé la nécessité de faire intervenir une notion supplémentaire, qui est l’autorité du média. Le Monde par exemple peut publier un article qui ne sera lu que d’une élite, mais qui fera néanmoins parler de lui – à cause de cette élite justement – et qui générera un buzz et des commentaires (qualitatif, non quantitatif). Ainsi, beaucoup des blogs cités dans la réunion sont des supports qui ne font que reprendre l’information des médias et l’amplifier, la déformer. Ceci est-il à rapprocher de la remarque de LH2 que – en prenant l’exemple de la SG – les clients ne sont pas inquiets ? Pourquoi pas. D’ailleurs, la rumeur Kerviel n’est pas venue des blogs.

Yann Gourvennec en train de taper les notes de la réunionJe vois en conclusion, sur la nécessité de suivre les blogs et de mesurer le buzz, plus une dimension positive qu’une dimension négative. L’importance des rétro-liens, Grégory a raison, prouve peut-être que les bloggueurs se lisent entre eux, mais pas que les non bloggueurs ni quels non bloggueurs les lisent (en bref, les dindes qui votent pour Noël). Mais j’ai la sensation que cette dimension de rapport – ambiguë – entre médias d’autorité et médias de liberté n’est pas complètement analysée.

Les blogs se nourrissent en effet plus de la presse que l’inverse aujourd’hui. Les 2 sont donc complémentaires, mais je ne prête pas beaucoup plus d’importance à la rumeur en ligne qu’aux rumeurs urbaines. Ce sont d’ailleurs souvent les mêmes. Par contre, les groupes de pression (on le voit sur L’aspartam, mais aussi dans bien d’autres domaines), sont eux passés experts en manipulation. Ils ne sont pas un phénomène de masse, mais sont bien plus dangereux (voir le compte-rendu sur l’Aspartam). Voici donc encore la preuve de la justesse de la remarque de Grégory : la manipulation de quelques uns est plus dangereuse que la masse des rumeurs imbéciles. D’ailleurs, LH2 corrobore cela en parlant de la dangerosité des signaux faibles (affaire du Sentier de la SG). Ce qui était intéressant, c’est que les quelques bloggueurs présents semblaient d’accord également pour accorder cette importance d’autorité à la presse et non à la contester.

Enfin, je rapprocherais cette discussion de la présentation de TNS Sofres sur le 2.0 qui montre qu’il s’agit plus d’une opportunité que d’une menace. Les clients de la SG sont d’accord, et moi aussi. Après tout dans Blogosphère, il y a le mot sphère, attention de ne pas rester dans sa bulle 😉

Retranscription manuelle des notes de la réunion
Subject: LH2 et AMI software vous présente un nouvel outil de pilotage stratégique s’appuyant sur l’analyse de la « blogosphère »

  • Date: 22/02/08

Intro par François Laurent:

  • Web 2.0 Qu’est-ce que c’est? Il faut revenir à la définition de Tim O’reilly.
  • Les blogs attirent beaucoup => exemples : Clochette 93, In the City, Dolce Luce (sur les Converse)
  • La SG est apparue beaucoup sur les blogs
  • Beaucoup de blogs politiques = 1044 qui s’apparent « désir d’avenir »
  • Question : Faut-il ne regarder que les blogs des Stars (Lemeur, Cavazza, etc.) ?

Pourquoi un logiciel = l’exemple SG

  • Google blogs: 1) trop de résultats 2) bloque après 1000 3) Pas vérifiable => à la main ça ne fonctionne pas, il faut un outil => ami software
  • Extraire les infos significatives: difficile à faire à la main. Statistiques: Qui rentre quoi et quand (activité)
  • Recherche par mots clefs => 5 milliards (très présent) , abus de confiance etc.
  • On peut surligner => passer comme au stabilo

Jecu François le Gallois (LH2) = le cas SG

  • Ont travaillé avec la SG Sur leur cas
  • Les Blogs sont : « l’ hameçon de la pêche à l’information »
  • 3 phases 1) Stupéfaction (3 jours) 2) 3 pris pendeuil les spéculations sur la démission ne Bouton => intensification 3) signaux faibles (affaire du sentier)
  • Le logiciel classe les billets: Par clusters 1) billets centraux et homogènes (signal fort) 2) les signaux faibles qui partent dans tous les sens = difficile de répondre
  • La communication de crise c’est difficile = dire que la SG est « victime » d’un type de 31 ans, ça fait « colosse aux pieds d’argile » => difficile d’escamoter le rôle de la société
  • Multitude d’acteurs cités, même Nicolas Sarkozy => on lui reproche d’avoir demandé la démission de Bouton et de s’ être déjugé le lendemain.
  • Les commentaires sont souvent débridés. Mais il y aussi ceux qui sont « analystes sérieux, interrogatifs et récapitulatifs » (comme des Journalistes).
  • Qui est jugé coupable par les blogueurs ? Quand on analyse les blogs, en regardant l’angle des articles, ce n’est ni vraiment Kerviel ni Daniel Bouton => en fait les clients ne sont pas vraiment inquiets. Et ne se sont pas constitués en association, ils ne risquent rien en fait
  • Il y a des points qui passent inaperçus: Bouton qui accepte d’abandonner son salaire
  • Attention au contraire aux signaux faibles dangereux: l’affaire du sentier => des commentaires très critiques. => Il faut détecter ces signaux faibles
  • Les politiques prennent aussi la parole (S Royal, PS de l’île de Ré etc.)
  • Autre signal faible: délit d’initié avec un des administrateurs de la SG
  • Kerviel ! En cours de « Starification »
  • Conclusion?
  • Sphère d’infIrénée non négligeable
  • Nouvelle forme de bouche à oreille (buzz)
  • Plus de 7 millions de visiteurs
  • + de 3 millions ont créé levr blog (hors skyblog)
  • + du quart des internantes laissent des commentaires

Danièle ? Exemple de l’Aspartam

  • Dans la presse: très par cl’ ont’des et en général peu critiques (libération)
  • Quid avec Ami software
  • Aspartam plutôt associé au régime
  • Peu de bruit médiatique sur Internet
  • Citation de José Bové et Donald Rumsfeld: point commun => Monsanto (qui fabrique l’Aspartam)
  • (2006) Dr Betty Martini (US): depuis une vingtaine d’années (date du rachat des laboratoire par Monsanto) => cite les maladies possibles. Mène ce combat contre Monsanto. Cette « rumeur » n’est en fait pas le fait du public mais de ce groupe militant.
  • site de l’institut Louis Harris LH2: sur http://www.lh2.fr
  • site de Ami Softwar: http://www.amisw.com

Innover en outsourcing: c’est possible !

Peinture aquarelle de Yann GourvennecA la demande de nos amis de Cisco France, j’ai rédigé ce court article (voir ci-dessous) sur le rôle de l’innovation dans la relation client, à paraître dans leur journal client intitulé Ciscomag. Pour écrire cet article je me suis librement inspiré d’une interview réalisée en septembre 2007 pour NextTimes, la revue équivalente d’Orange Business Services (cliquer ici pour lire le numéro concerné, mon article est en page 2). J’y ai ajouté quelques références récentes. L’intérêt principal de cet article est de mettre l’emphase sur la demande des clients à l’externalisation et son évolution. Mais l’exercice ne s’arrête pas là. En fait, ce n’est même que le début. Dans un article intitulé ‘is innovative outsourcing a pipe-dream’ (l’innovation en outsourcing: un rêve inatteignable? En fait, elle fait déjà un contresens, car elle parle « d’innovative outsourcing », outsourcing innovant, versus « la ou les innovations à l’intérieur d’un outsourcing » qui est le vrai sujet. J’ai corrigé ce point dans ma traduction), Stephanie Overby (http://www.computerworlduk.com/management/infrastructure/development/hot-topic/index.cfm?articleid=826) y décrit la difficulté à passer de la parole à l’acte. En substance, le client (futur outsourcé) réclame son économie d’échelle (outsourcing standard, les 20% qui en moyenne sont la cible de ce genre de contrats), le prestataire fait alors force promesses et elles ne trouvent selon l’article quasiment jamais la voie de la réalisation concrète. Venue la signature du contrat, l’outsourceur est en effet pris dans les contraintes journalières de sa prestation et ne pense plus à remplir sa mission d’innovation. Si ce genre d’exemples cités par la journaliste sont fréquents – c’était le cas de notre client de décembre dernier qui est cité dans l’article (le nom restera secret) – l’innovation en outsourcing n’est en aucun cas à mon avis une fatalité.

Cette conclusion fataliste est à mon avis le fait d’une série de mauvaises interprétations, d’un effet de halo (voir ici le blog de Phil Rosenzweig), une confusion de plusieurs causes qui ne sont pas liées et aussi entre la justesse d’un objectif et la qualité de son exécution :

  • D’une part, le premier problème réside dans la formulation des promesses en question. Il appartient au client de travailler avec le prestataire pour fixer un cadre précis qui va définir les conditions d’exécution et de réussite du projet conjoint d’innovation. C’est pourquoi j’ai labellisé cette démarche ‘programme’. Il ne s’agit aucunement d’une coquetterie de langage mais d’un choix de mots au contraire très précis. Le programme est ce ‘super projet’, souvent transverse qui sert d’ombrelle à tous les sous projets de l’innovation. Le fait que le contrat soit un contrat d’outsourcing ne change en rien la nature de ce besoin programmatique.
  • Deuxièmement, la réalisation de ce programme nécessite une gouvernance très stricte, qui est souvent – dans le cas des mauvais exemples – considérée comme une corvée et donc peu intéressante. C’est pourtant dans une gouvernance hyper contraignante que va se révéler le programme. Comme tout programme d’ailleurs, ceci n’est pas particulier à l’innovation, mais est peut être encore plus obligatoire dans ce domaine si on veut éviter les projets tunnels et les dérapages.
  • Troisièmement, l’aspect financier du programme. Souvent minimisé, le financement de l’innovation est pourtant incontournable. Or, la journaliste semble impliquer que les clients veulent l’innovation gratuitement incluse dans le contrat d’outsourcing. Je peux confirmer qu’il n’en est rien. Au contraire, les clients véritablement sérieux à ce propos savent que l’innovation a un coût. Les échecs les plus retentissants viennent souvent de clients qui n’ont pas compris cet aspect. Dans ce cas, le prestataire a aussi un devoir d’éducation face à son client, dans l’intérêt bien compris de celui-ci. Comme j’ai souvent l’habitude de le dire, le repas de l’innovation n’est jamais gratuit. Les clients le comprennent parfaitement.
  • Enfin, les ressources allouées et le niveau auquel elles seront attachées est déterminant. Là encore, il y a des erreurs à ne pas commettre. Ne pas allouer de ressource dédiée, choisir des personnes dont les compétences ne sont pas suffisamment calibrées (il faut des compétences doubles en marketing et technologie, voir mon dossier sur le marketing des NTIC à ce sujet). Ces compétences doivent d’ailleurs être allouées des deux côtés du contrat (beaucoup des échecs en innovation de l’outsourcing sont dus à l’absence de personne stable du côté du client).

Il se peut que j’aie oublié des points, mais l’essentiel y est. Je renvoie encore une fois à mon papier blanc de l’innovation qui décrit tout cela par le menu.

innovation conjointe : comment créer une relation client « extraordinaire »

L’innovation figure en bonne place dans les priorités des grands comptes européens. Après une période de creux de quelques années, l’innovation est à nouveau perçue comme une composante essentielle de la performance de l’entreprise dans son secteur. Même dans le domaine apparemment exclusivement financier de l’externalisation, les mentalités évoluent et les clients placent volontairement cette composante au cœur de leur demande. Or, si l’innovation est redevenue prioritaire, comment s’assurer que client et offreur de service parlent bien de la même innovation ? Et comment s’assurer que l’objectif d’innovation est rempli et que le bénéfice est bien partagé ? Pour répondre à ces deux questions fondamentales de l’innovation, il nous faut prendre un peu de recul et adopter une démarche méthodique. Car paradoxalement, innovation et méthode sont moins antagonistes qu’il peut paraître à première vue. Et en premier lieu, il faut faire éclore cette définition du besoin d’innovation et traduire ce besoin en solution. C’est pour cela qu’Orange Business Services, sur la base de son expérience, a développé son approche de l’innovation conjointe, pour laquelle une véritable grammaire de l’innovation en commun a été créée, dans le but avoué de faire aboutir l’innovation dans le bénéfice partagé.

Fin décembre 2007, un des directeurs des achats d’un grand industriel mondial nous recevait à Londres et débutait son intervention par une déclaration en avance sur la Saint Valentin de quelques semaines : « Nous voulons que cette relation soit une relation extraordinaire ». C’est avec cette passion qu’il nous parlait du renouvellement de son contrat d’externalisation. Nous étions prêts à répondre à cette attente avec la même passion car nous y avions déjà répondu de nombreuses fois et que ce cas est loin d’être isolé. Il est au contraire le signe d’une maturité croissante, à la fois vis à vis de l’outsourcing et de l’innovation. Ce changement, nous l’avons mesuré encore lors d’une étude menée par Orange sur un panel de 600 cadres dirigeants dans l’été 2007 : 46% des répondants y disaient qu’un programme conjoint d’innovation était indispensable, et 39% déclaraient encore que c’était une bonne chose. Le centre d’intérêt des clients à l’externalisation n’est plus uniquement la réduction des coûts, comme cela est parfois présenté. Forrester Research confirme d’ailleurs nos conclusions avec ses analyses sur les « réseaux d’innovation » et des chiffres similaires. Nous observons ainsi un profond désir de considérer le prestataire de services comme un partenaire et une source d’idées applicables à son propre business. Nous retrouvons bien ici notre concept de « relation extraordinaire ». Mais qu’entend exactement le client par une relation « extraordinaire » ? Comment le satisfaire, ou plus exactement satisfaire les différents interlocuteurs de l’entreprise, dans leur diversité ?

L’innovation intervient à deux niveaux, d’une part l’innovation dans la technologie qui rend ainsi de nouveaux usages, voire de nouveaux modèles économiques possibles, et l’innovation avec la technologie où celle ci se met au service du métier du client. Ces deux facettes de l’innovation sont également utiles dans une démarche d’innovation conjointe, l’une étant plus suggestive (montrer les champs du possible) et l’autre plus déductive, en partant de l’analyse du besoin métier. Ces deux démarches complémentaires et non mutuellement exclusives sont les deux piliers de l’innovation conjointe.
(insérer le schéma business/technologie)

innovation conjointe: le concept

Au centre des demandes de nos clients, il faut considérer non seulement l’acte de renouvellement de technologies existantes, mais aussi l’occasion d’en introduire de nouvelles, et au travers de cette évolution d’améliorer l’efficacité et la performance de l’entreprise. C’est cette option de changement qui rend possible l’évolution du modèle économique de l’entreprise, car l’apport de la technologie ne se limite pas à la simple technique. Il faut donc trouver un mécanisme qui permette à la fois de gérer dynamiquement la relation entre le client et ses différents représentants et les divers experts, chercheurs, fonctionnels et métier, techniciens ou consultants qui à l’intérieur d’Orange pourront répondre à l’attente d’innovation. C’est tout cela qui est couvert par la démarche d’innovation conjointe développée par Orange Business Services, c’est à dire un ensemble de visions, de méthodes et d’outils qui permettent la conduite de cette relation. Dans ce programme, l’ensemble des ressources innovantes de l’entreprise, en phase avec la démarche d’innovation transverse du groupe intitulée « innovation everywhere », sont mises à disposition du client.

Si le programme fournit la méthode, tout commence cependant par l’approche, la vision située à la croisée du métier et des évolutions technologiques. Toute démarche d’innovation commence en effet par la tâche critique qui consiste à « établir la définition de ce que le client ou l’entreprise cliente entend par innovation » déclare Brianna Sylver, consultante experte en innovation, qui reconnaît également que définir le niveau « d’acceptabilité pour un projet innovant est plus complexe qu’il n’y paraît à première vue ». Ainsi, il est déconseillé de se cantonner dans une démarche d’innovation à l’objet idéal intitulé innovation de rupture – souvent difficile à définir et encore plus à cibler – dont le but est de bousculer l’équilibre d’un marché établi. A l’inverse, il est aussi risqué de ne proposer que des démarches d’innovation incrémentales qui ne fournissent que des améliorations à la marge. Pour définir cette attente d’innovation conjointe, Orange Business Services a développé la matrice de l’innovation (insérer l’image matrice de l’innovation) qui permet de susciter l’envie et d’initier le processus d’innovation en suggérant des idées, mais aussi de les représenter sur un spectre large qui permet au client et à ses divers représentants de préciser leur besoin visuellement et de façon synthétique. Cette matrice est moins anodine qu’il y paraît. C’est elle qui va déterminer les champs du possible et les priorités de premier niveau (souvent elle n’est qu’un point de départ dans une discussion), et elle va aussi permettre de déterminer un cheminement dans la conduite du changement constitué par la démarche d’innovation conjointe (du plus simple et rapide, au plus complexe et long).

Orange a eu l’occasion de travailler sur des démarches de co-développement et de co-marketing avec un grand nombre d’entreprises de tous les secteurs, que ce soit dans les domaines des grands projets complexes (y-compris l’outsourcing) ou non. Avec AXA, Orange a pu développer un système exhaustif de contrôle statistique et préventif de l’hypertension artérielle, pour London Waste (filiale anglaise du pôle environnement de Suez-Lyonnaise), Orange a développé un système de pilotage de ses tournées qui comprend la géo-localisation des véhicules, le système de communication et d’alertage embarqué et diverses autres fonctions métier. Dans le cadre de conceptions industrielles, Orange Labs a aussi rendu possible la modélisation 3D à distance à l’intérieur d’outils de collaboration à distance. En travaillant avec des assureurs, Orange a également permis le développement de nouveaux modèles économiques dans le domaine de la prestation d’assurance aux entreprises désireuses mieux gérer leurs flottes de véhicules. En rendant possible le monitoring des véhicules à distance et en agrégeant les statistiques de conduite et de sécurité (en conformité avec les règlementations européennes et locales sur les informations privées), Orange permet ainsi à ces compagnies d’assurance de faire de la prévention, et donc de réduire les risques, ainsi que d’adapter leurs tarifications.

Voici donc quelques exemples concrets de réussites dans le domaine de l’innovation conjointe. Le programme international d’innovation d’Orange Business Services (the joint innovation program) permet de penser au-delà des frontières traditionnelles du développement produit, et permet de dégager de nouveaux modèles économiques. C’est cela l’innovation, c’est à dire l’application concrète d’une nouveauté technologique à un usage métier pour le bénéfice du client et souvent aussi dans certains cas des clients de nos clients.

le papier blanc de l’innovation conjointe

la démarche d’innovation conjointe d’Orange Business Services est décrite dans un papier blanc intitulé Bringing Ideas to Reality, a joint innovation perspective et disponible en ligne sur le site Web d’Orange Business Services à l’adresse suivante: http://www.mnc.orange-business.com/content/xml/obs_outsourcing_innovation.xml

World Economic Forum 2008 in Davos : Power of collaborative innovation

Comme vous le savez, le World Economic Forum de Davos a eu lieu cette année du 23 au 27 janvier 2008.  L´objectif de cette manifestation est de permettre aux personnes les plus influantes de la planète (société civile, gouvernements, Chef d´Entreprises) de se rencontrer et d´échanger sur leurs préoccupations, leurs initiatives, leurs réussites face aux challenges de notre monde globalisé. Des workshops sont organisés (parfois à huis clos) et des conférences sont proposées (certaines d´entre elles sont disponibles en ligne). La ligne directrice de cette année est un sujet que le monde du web connaît bien : « The power of collaborative innovation ».

J´ai selectionné 3 interventions qui m´ont particulièrement intéressé. Je n´ai pas pu résister au bonheur d´y ajouter la video présentée par Bill Gates au dernier CES (Consumer Electronics Show) au sujet de son départ de la tête de Microsoft (la preuve que l´on peut avoir d´énormes responsabilités et garder son sens de l´humour).

Cliquez ici pour visionner les videos…