Que faut-il retenir du baromètre de la transformation digitale ?

Imposée par la rupture technologique que constitue le digital, la transformation digitale est aujourd’hui l’affaire de toutes les entreprises. Un enjeu compris par 89% des répondants au 1er baromètre de la transformation digitale rendu public la semaine dernière par CSC. L’étude confirme ce qu’on pouvait imaginer : dans leur démarche de transformation digitale, une majorité des entreprises interrogées reconnaît avancer davantage de façon tactique, sans approche stratégique globale et coordonnée couvrant l’ensemble du spectre du changement. En outre, la typologie du positionnement des entreprises en fonction de leur prise en compte de la rupture numérique, constitue un outil d’analyse et de planification précieux et peut être considéré comme un des apports majeurs de cette étude. Je reprends ici quelques enseignements généraux de cette étude, que je vous recommande vivement de télécharger pour plus de détails et consulter les nombreux témoignages qui y sont annexés. 

La transformation digitale n’épargnera aucune entreprise

Face au mouvement de transformation digitale engagé dans nombreuses entreprises, le temps n’est plus à s’interroger. Le baromètre de la transformation digitale le confirme : tous les secteurs d’activité sont impactés par le digital. 89% des répondants estiment que l’impact du digital au sein de leur secteur d’activités est important, voire très important pour 65% d’entre eux. Les secteurs touchés par la désintermédiation sont encore plus impactés et ont du assimiler de véritables ruptures digitales.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Dans un précédent billet « Transformation digitale, mythe et réalités au-delà du gadget », j’insistais sur la nécessité stratégique pour l’entreprise d’adopter et de s’adapter au digital. Une question de survie qui n’épargne aucune entreprise, de la plus grande à la plus petite. Un sentiment désormais partagé par une majorité de dirigeants : 57% d’entre eux estiment que la rupture numérique au sein de leur secteur d’activité n’est pas un mythe, mais une réalité et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. L’enjeu de survie pour l’entreprise, dont le modèle économique risque d’être remis en cause par le digital, est également considéré par une majorité des répondants. Plus d’un dirigeant d’entreprise sur deux estime désormais que sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décroissance molle – voire de disparition – à moyen terme. L’entreprise de demain sera donc digitale ou ne sera pas.

Source : CSC Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Mais, au-delà de la prise de conscience qu’il est nécessaire d’évoluer et de se transformer, le digital suscite encore les craintes au sein de l’entreprise et est perçu comme une menace importante. Il est important également de relever que, malgré cela, la sensibilisation des collaborateurs au digital n’est toujours pas une priorité (32% des répondants estiment que ce n’est pas une priorité et 29% déclarent n’en être qu’au stade de la réflexion).

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Des approches plus tactiques que stratégiques de la transformation digitale de l’entreprise

Le baromètre de la transformation digitale pointe le fait que plus de la moitié des entreprises n’a jusqu’à présent engagé que des approches tactiques en réponse aux défis que pose le digital pour leur activité. Ce que le rédacteur de l’étude semble regretter, reprochant la multiplications « d’initiatives ponctuelles, souvent peu coordonnées entre-elles, et qui n’adressent qu’une partie limitée du spectre du changement ».

Personnellement, je n’y vois pas un handicap. Bien au contraire. Certes, une approche stratégique est idéalement souhaitable. Mais le lancement d’un grand plan stratégique, en particulier dans les grandes entreprises, est aussi le meilleur moyen de ne rien faire et d’enterrer un projet. L’élaboration de stratégies globales fait peut-être la joie des consultants comme nous, mais l’approche par micro-projets, telle que nous la préconisons dans le livre blanc « La face cachée de la transformation digitale », a le mérité d’être pragmatique et présente de nombreux avantages. Elle permet non seulement de vaincre les résistances au changement, notamment celles émanant du top management, mais aussi de rendre l’entreprise plus agile et de fonctionner en mode « test and learn ».

Le secteur public (75%), l’industrie (63%), le commerce et la distribution (61%) et les services financiers et assuranciels (57%) ont ainsi majoritairement privilégié des réponses tactiques à l’avènement du digital. C’est d’ailleurs ce que j’ai pu observer dans le secteur bancaire. Dans leur transformation digitale, les banques ont privilégié l’amélioration de l’expérience client – notamment grâce à l’omnicanal -, dans la plupart des cas sans revoir leur infrastructure technologique, ni leurs process de back-office. Une situation qui ne pourra cependant pas perdurer, car tôt ou tard elles seront contraintes d’embrasser l’ensemble des composantes du changement dans une logique impliquant toutes les directions et tous les processus de l’organisation – et pas uniquement les sphères orientées « client », faute de quoi, elles seront dans l’impossibilité de répondre aux exigences de leurs clients. La digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement trop faiblement investie par les organisations.

Décrypter le positionnement de l’entreprise dans le processus de transformation digitale

Au-delà de la question des approches tactiques vs stratégiques, un des grands bénéfices de ce baromètre de la transformation digitale est la modélisation du positionnement des entreprises mis au point par CSC selon quatre profils distincts. Ceux-ci ont été établis à partir de leurs stratégies de marché face aux mutations engendrées par la transformation digitale en fonction du degré de disruption intra-sectoriel, d’une part et de leurs stratégies opérationnelles adoptées selon l’ampleur et leur capacité de se transformer au plan interne.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

D’après le baromètre de la transformation digitale, 34% des répondants positionnent leur entreprise comme « Chameleon », 26% comme « Traditional Disrupter », 22% comme « Digital Intruder » seulement 18% comme « Early Adapter ».

Cette grille de lecture permet de déduire les composantes du changement à privilégier pour s’adapter aux évolutions imposées par le digital. Ces composantes sont au nombre de quatre :

  • Nouveau business model,
  • Nouvelle expérience client,
  • Evolution des modes de management et développement d’une culture digitale,
  • Amélioration de l’efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus
Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Malgré ces résultats encourageants, il reste encore beaucoup à faire. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants au baromètre de la transformation digitale estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Ce qui conforte mon point de vue : inutile d’attendre la mise en œuvre, certes incontournable à terme, d’une stratégie d’ensemble très structurée, l’essentiel est d’y aller… et d’apprendre en marchant !

Une relation entreprise / client réinventée ?

L’étude passe également en revue l’impact du digital dans la relation client. Confrontées à la nécessaire refonte de leur business model et de leur offre, les entreprises saisissent peu l’opportunité d’associer les clients en amont dans un processus de co-création. En ce sens, elles tirent peu partie de la relation plus étroite et plus bilatérale qu’amène le digital et les médias sociaux. 43% seulement des entreprises affirment davantage prendre en compte les commentaires de leurs clients, mais elles sont 39% à reconnaitre qu’il n’y a aucun changement.

En revanche, l’omnicanal s’impose sous la pression des clients, de même que le digital a largement (43%), voire fondamentalement (15%) modifié leur manière de consommer les produits et services de l’entreprise. Pour près de 70%, le digital a également fortement impacté le cycle d’après-vente (SAV, réclamation), s’imposant ainsi prioritairement dans le cycle post-vente du cycle de commercialisation.

Que faut-il retenir du baromètre de la transformation digitale ? was last modified: février 9th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier

Transformation digitale : le syndrome de la grenouille

À l’occasion d’une présentation récente intitulée « de la communication digitale à la transformation digitale », devant un groupe de représentants de la communauté des experts comptable (des cabinets de 50 à 150 employés, donc de bonne taille, répartis sur toute la France), j’ai soudain pris conscience, au fur et à mesure de ma préparation, d’un phénomène bien connu des experts de la conduite du changement intitulé : « le syndrome de la grenouille ». Voilà qui me semble caractériser la plupart des problématiques liées à la conduite du changement dans un grand nombre d’entreprises qui cherchent à aborder la transformation digitale. Explications et retour sur cette présentation pour un métier largement en avance sur les autres pour ce qui est des impacts du digital (dans son acception la plus large).

Transformation digitale experts comptables

Légende : le digital ce n’est pas que de la communication, et ce n’est pas que du Web non plus d’ailleurs !

De la communication digitale à la transformation digitale

Les experts comptables sont en fait, j’étais loin de m’en douter au départ, un excellent révélateur des changements en cours, non seulement dans le domaine de la communication digitale, mais également celui de transformation digitale et des métiers. Je n’aurais pas parié un kopek sur ce constat il y a un mois, lorsque je reçus un coup de fil me demandant de réaliser cette présentation.

 

Impact du « digital » sur les experts comptables… une vieille histoire

Si l’on oublie la communication digitale pour ne se focaliser que sur l’acception la plus large du terme « digital », qui englobe l’automatisation et l’informatisation des processus, on se rend vite compte qu’il s’agit là d’une vieille, et même très vieille histoire. Je suis bien placé pour en parler, car c’est probablement mon père qui, en 1980, a réalisé un des premiers, sinon le premier, une comptabilité automatisée, depuis la collecte des écritures, les stocks, jusqu’à l’édition des bilans et même la paie (qui ensuite fut externalisée dans les années 90). Il y avait même conçu un système sophistiqué (vers 1983 si mes souvenirs sont bons, c’était très visionnaire) de collecte des stocks au travers d’ordinateurs personnels et télécommandés, allumés à distance par un ordinateur central qui se connectait au travers du réseau Transpac.

« Vous avez automatisé 90 % de notre travail ! »

Les commentaires du chef comptable furent élogieux : « vous avez automatisé 90 % de notre travail » annonça celui-ci … et que croyez-vous qu’il arrivât ?! Rien, bien entendu. L’équipe comptable continua son travail papier crayon de ressaisie des factures, s’enfonçant dans le confort de sa routine et attendant bien gentiment la retraite, qui ne manqua pas d’arriver.

35 ans plus tard, changement de décor

Transformation digitale experts comptables 2

Légende : flatter l’innovateur pour avoir la paix. Un sport national et international

 Voilà une réaction au changement qui ne surprend guère. Il est bien plus pratique de procrastination et de se contenter de la routine. Cela est très pratique à court terme, mais dangereux à la longue, pour le peu qu’on soit encore là bien-sûr. 35 ans plus tard, nous y voilà, comme le recommande l’ACCA (l’association des experts comptables britanniques), il va leur falloir changer de métier et évoluer vers le conseil. Sur le papier, rien de difficile. La population des experts comptables a tout pour réussir : compétences financières, savoir-faire, habitude du service à l’entreprise… Mais quand on regarde dans le détail, évoluer faire évoluer les employés qui saisissent des factures et préparent/certifient les comptes vers le conseil en gestion et finance, requiert des efforts de formation et d’accompagnement considérables.

Transformation digitale experts comptables

Légende : le véritable enjeu de cette révolution industrielle du 21ème siècle est la bipolarisation de la valeur ajoutée. A gauche la “commoditisation” des fonctions basses y-compris du service, à droite l’hyper spécialisation des fonctions intellectuelles. Au milieu la disparition des emplois moyens de l’industrie

"BoiledFrog" by Arthurgcox - Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BoiledFrog.png#mediaviewer/File:BoiledFrog.png
« BoiledFrog » by Arthurgcox – Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons – http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BoiledFrog.png#mediaviewer/File:BoiledFrog.png

À défaut, il arrivera à la profession comptable, la même chose que la grenouille, qui reste dans l’eau bouillante depuis si longtemps, qu’elle n’avait pas vu ni compris qu’elle était en train de cuire. D’autres professions (mutuelles, banques, organismes de formation, services, tourisme,…) auront moins de temps que les experts comptables pour s’apercevoir de leur cuisson à petit feu. Puisse cet exemple, et cette présentation, leur servir à préparer leur propre transformation digitale.

Les 10 conseils de l’ACCA aux comptables britanniques qui doivent faire face aux bouleversements de leur métier

  1. En 2015 (le rapport date de 2012, rajoutez quelques mois/années) chaque cabinet comptable donnera une app à ses clients qui lui permettra d’accéder à ses données d’entreprise/comptables depuis un Smartphone ou une tablette ;
  2. Les comptables devront se recycler pour conserver leur rôle de gardiens des données d’entreprise
  3. La profession doit développer de nouveaux moyens de mesurer et évaluer les coûts et bénéfices technologiques du cloud computing ;
  4. La profession comptable va se réduire alors que les éditeurs de logiciels intègrent progressivement l’expertise financière dans des produits de plus en plus auto-apprenants ;
  5. Le directeur financier du futur devra en savoir autant sur le plan technologique que sur le plan financier ;
  6. Si les comptables ne s’emparent pas de la technologie ils disparaîtront à la manière des dinosaures : individuellement, et en tant que profession ;
  7. Dès 2020 les audits pourront être menés en temps réel. Les auditeurs tireront directement les données depuis les SI, eux-mêmes liés aux stocks en temps réel via des capteurs (stocks/cheptels/comptage des employés) ;
  8. Si les comptables ne se positionent pas comme des experts des tendances émergentes (ex: crowdfunding / nouvelles plateformes de paiement, …) d’autres professions le feront pour eux ;
  9. Les comptables doivent exploiter les technologies émergentes pour attirer des talents et développer les talents existents ;
  10. Dès 2025, toutes les données numériques (comptables ?) seront disponibles à tous.
Transformation digitale : le syndrome de la grenouille was last modified: mai 20th, 2015 by Yann Gourvennec

Transformation digitale des banques (2) : les défis de la refonte du back-office

La plupart des banques investissent massivement dans la transformation digitale. Leur démarche est avant tout centrée sur l’amélioration de l’expérience client, comme je l’ai montré dans mon précédent article. Ainsi, un tiers des 31 milliards de dollars investis en 2011 par les banques dans la transformation digitale a été affecté au développement de leurs services mobiles (mobile banking). Toutefois, si l’on considère l’ensemble des enjeux de la transformation digitale des banques, ce volet ne représente que la partie émergée de l’iceberg. Pour la banque de détail, il existe un potentiel d’opportunités bien supérieur lié à la dématérialisation des opérations et à la modernisation de son back-office. Se limiter à la refonte du réseau de distribution et au développement de l’omnicanal, serait donc une erreur stratégique pour restaurer la croissance et relever le défi de la compétitivité.

L’infrastructure IT des banques date des années 70-80 : sa modernisation est inévitable

Aujourd’hui encore, les banques continuent de s’appuyer sur une infrastructure IT déployée dans les années 70-80. Des systèmes complexes, dont la mise à niveau serait très coûteuse. Les remplacer sans affecter la continuité des opérations bancaires s’avèrerait en outre être un véritable défi. C’est la raison pour laquelle la plupart des banques se sont contentées de développer des applications supplémentaires qui fournissent au client une interface utilisateur améliorée, mais continuent de fonctionner à partir du noyau technologique existant.

A moyen terme, cette solution ne sera toutefois plus tenable.

D’abord parce qu’il sera de plus en plus difficile de répondre sur cette base aux exigences toujours plus grandes des clients en termes de disponibilité, réactivité et fluidité des services bancaires. L’infrastructure technologique vieillissante des banques deviendra rapidement un obstacle insurmontable à l’amélioration de l’expérience client dans laquelle elles investissent tant d’efforts.

Ensuite, parce que la réorganisation du réseau de distribution et le développement de l’omnicanal ne suffiront plus à poursuivre la nécessaire réduction des coûts d’exploitation bancaire. Tôt ou tard une refonte et une rationalisation des process de back office s’imposeront. Actuellement le back-office des banques de détail doit gérer entre 300 et 800 process différents. Des opérations qui nécessitent beaucoup de personnel et qui sont peu dématérialisée. Aux Etats-Unis, une l’octroi d’un simple prêt hypothécaire nécessite en moyenne 35 interventions manuelles sur des dossiers imprimés. La banque américaine TD estime ainsi la consommation annuelle de papier à 10000 feuilles par collaborateur. Ces simples exemples suffisent à mettre en lumière les retards en matière de dématérialisation et d’automatisation des opérations.

Enfin, parce que le mode de fonctionnement actuel aboutit au stockage de l’information en silos, ce qui est peu compatible avec l’enjeu stratégique que représente la collecte, le croisement et le traitement des informations pour tirer parti des opportunités business issues des big data.

Pourquoi la transformation digitale du back office bancaire est-elle nécessaire ?

Comment opérer la transformation digitale du back-office bancaire ?

Les technologies numériques peuvent aider les banques à rationaliser efficacement leurs processus et ainsi réaliser de substantielles économies sur leurs coûts d’exploitation. Pour rendre possible cette étape de leur transformation digitale et consentir les investissements nécessaires, elles devront redéployer leur budget consacré à l’IT dont 90% est actuellement consacré à la seule maintenance d’une infrastructure technologique lourde et vieillissante.

Capgemini propose une typologie intéressante des technologies à mettre en œuvre, en trois catégories fondée sur le montant des économies annuelles qu’elles offrent et le niveau d’investissement nécessaire à leur déploiement.

1- Les solutions tactiques qui exigent de faibles niveaux d’investissement et peuvent être mises en place sans passer par une refonte massive de l’infrastructure IT existante. Elles concernent les activités bancaires de base, telles que l’ouverture de compte ou le traitement des dossiers de crédit, par exemple. Elles permettent de réduire l’utilisation du papier et d’accélérer les délais de traitement. Le retour sur investissement est rapide, généralement en moins d’un an. Parmi ces solutions : le Document Management System (DMS) et la signature numérique.

Le Doument Management System accompagne la dématérialisation des documents. Il permet la réduction des coûts humains, des coûts d’impression, mais aussi les coûts induits par les éventuelles erreurs ou la perte de documents papier. Capgemini évalue à 6% la réduction annuelle de coûts obtenue grâce à cette technologie de gestion des documents dématérialisés.

Alors que le système actuel repose largement sur la signature manuelle des documents et contrats, ce qui oblige les entreprises et les particuliers à imprimer et transmettre un volume considérable de documents, la généralisation de la signature électronique simplifierait les procédures, tout en réduisant substantiellement les coûts d’impression. En France, le groupe BPCE a lancé un programme de signature électronique pilote qui permet aux clients de lire et de signer leurs contrats sur les tablettes. Une initiative qui devrait permettre d’économiser 1 milliard de feuilles de papier par an. En outre, il apparaît que la signature électronique permet d’augmenter les taux de conversion.

2- Les solutions stratégiques, comme le Business Process Management ou gestion des processus métiers qui permet d’avoir une vue d’ensemble des processus métiers de la banque pour les optimiser et les automatiser autant que possible. Une solution de BPM est une plateforme intégrée qui combine la surveillance de processus en temps réel, modélisation et optimisation des capacités. Contrairement aux solutions tactiques qui sont généralement mises en œuvre de manière statique, le BPM fonctionne sur le principe d’amélioration continue. Il permet ainsi des réductions de coûts qui sont durables sur le long terme.

Au Royaume-Uni, Lloyds Banking Group a investi en 2011 dans un programme de transformation digitale de son back office sur 4 ans, incluant le déploiement d’une application de BPM qui a permis d’automatiser et de simplifier les processus bancaires complexes jusqu’alors manuels. Cette initiative a permis de réaliser des économies annuelles de £ 352 000 000, et une réduction de 7% des coûts totaux. Le nombre de processus uniques est passé de 700 à seulement 23, contribuant ainsi à réduire de moitié le nombre d’erreurs manuelles. En 2014, l’objectif de Lloyds Banking Group était de parvenir à 1,7 milliards £ d’économies.

3- Les solutions de transformation, quant à elles, réclament des investissements plus élevés pour un retour sur investissement plus long. Leur impact est ressenti à tous les niveaux de l’organisation. Elles permettent l’innovation  « produit » et le développement de nouvelles applications, web ou mobiles, destinées à améliorer l’expérience client grâce à une parfaite intégration du back office et des front office. Ainsi capables de consolider les données provenant de systèmes disparates, la banque peut ainsi répondre rapidement aux exigences du marché et fournir à ses clients une expérience sans faille.

 

La transformation digitale du back office bancaire constitue une révolution encore plus profonde que celle de la relation client. Par la refonte des process et une large part accordée à l’automatisation, elle induit d’importants changements sur les métiers de la banque. Je traiterai dans un prochain billet le volet ressources humaines de la transformation digitale des banques.

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Lire aussi : Transformation digitale des banques (1) : Repenser la distribution autour de l’expérience client


 

 

Transformation digitale des banques (2) : les défis de la refonte du back-office was last modified: octobre 15th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier

Comment la révolution digitale transforme le monde – avec Gilles Babinet

Le monde digital est depuis quelques années en plein effervescence, et cette digitalisation en expansion  influe considérablement sur notre monde physique (donc sur la croissance). En effet, la révolution digitale représente un facteur de croissance indéniable pour les pGilles_babinet2ays et les entreprises qui savent l’exploiter : à l’image de M Pesa le service de paiement par téléphone lancé au Kenya en 2007 et qui a connu un succès immédiat pour devenir aujourd’hui le premier service de paiement mobile dans un pays en développement, fort de ses 26 millions d’abonnés. Si nombre d’entreprises savent exploiter cette révolution digitale, il est indispensable que les acteurs ayant le pouvoir de réguler et de normaliser, c’est-à-dire les états, ne s’opposent pas à cette révolution et acceptent ce changement inévitable, pour chercher à tirer parti de cette mutation : cela commence par le monde de l’éducation qui devra se renouveler pour ne pas se laisser submerger par la vague du numérique.

Pour nous parler de révolution numérique, qui de mieux que Gilles Babinet, responsable des enjeux de l’économie numérique pour la France auprès de la commission européenne ? Le « digital champion », serial entrepreneur, et auteur de L’Ère Numérique, un nouvel âge de l’humanité répond à nos interrogations sur un sujet capital, celui de la révolution digitale.

Nous sommes en train de vivre une véritable révolution digitale. C’est quelque chose de réel et que l’on peut mesurer. Comment fait-on ?

On la mesure par les chiffres, d’abord par le nombre d’internautes, en croissance exponentielle ces derniers trimestres. Il y a aussi des indicateurs, comme la croissance économique, notamment dans les pays africains où l’on voit l’impact de façon extrêmement claire dans les chiffres de la croissance du PIB.

Est-ce un des moyen de développement de l’Afrique ?

Je pense, car l’Afrique souffre d’un manque d’infrastructures, et ce que l’on observe c’est que les gains d’opportunités qui sont permis par le digital permettent de suppléer à cette absence d’infrastructures.

Il y a un exemple dans le développement digital en Afrique : c’est M Pesa.

Dans un pays comme le Kenya, il y a 40 millions d’habitants : 26 millions ont un compte M Pesa, et la très grande majorité de ces personnes sont des primo accédant du système bancaire. Cela aboutit à un accroissement des assets (actifs) de la banque centrale et 4% du PIB Kenyan est directement issu des bénéfices de M Pesa. Aujourd’hui, tous les pays africains souhaitent avoir l’équivalent de M Pesa.

Site internet de MPesa de Vodafone, connaissant un vif succès au Kenya
Site internet de MPesa de Vodafone, connaissant un vif succès au Kenya

L’essentiel de l’économie est-il en train de se virtualiser ?

La question est plutôt de savoir à quel terme. C’est certain que l’on voit un impact du numérique dans tous les segments d’activité économique. Cet impact est plus ou moins élevé, mais il sera appelé à être croissant dans les années à venir.

Cette révolution numérique n’a pas encore été comprise par certaines entreprises… Quel message peut-on leur faire passer ?

Je pense que les sociétés doivent comprendre que c’est un enjeu de management. Les sociétés commettant des erreurs sont des sociétés qui créent des directions numériques. Je pense que c’est quelque chose à éviter : c’est un sujet à porter au top niveau du management et avoir une vision digitale, une stratégie digitale. C’est important et je ne le vois pas toujours.

Il y a aussi un dernier groupe de personnes à qui il faut faire passer le message : ce sont les états, car ils sont aussi impactés par cette révolution numérique. Que peut-on leur conseiller ?

Ils ont un rôle important dans l’émergence de la société numérique, notamment par la force de régulation et de normalisation dont ils disposent naturellement. Je crois que les états qui essaient de freiner la révolution numérique, sous prétexte de protéger l’emploi, et les conditions sociales, se mettent en danger. Cela a des effets négatifs à moyen terme.

Dernier point : la révolution du monde de l’éducation. Nous n’en sommes encore qu’au début…

La révolution numérique va toucher l’ensemble du monde éducatif et plus globalement l’ensemble du monde, car la vitesse de distribution de l’information et de l’éducation, c’est directement un facteur de croissance. Je crois que nous sommes en train d’accroitre cette vitesse de façon très significative. Nous sommes au tout début de cette révolution éducative qui prendra de l’ampleur et nous aurons très probablement des surprises de la part de zones qui ne sont pas traditionnellement innovantes.

Comment la révolution digitale transforme le monde – avec Gilles Babinet was last modified: janvier 23rd, 2015 by Cédric Jeanblanc

Transformation digitale des banques (1) : repenser la distribution autour de l’expérience client

Le marché de la banque de détail est en pleine mutation. Acteurs entrants, réglementation renforcée, nouvelles attentes des clients : la banque de détail doit revoir son modèle opérationnel pour s’adapter à un marché en pleine mutation et préserver ses capacités de croissance. La transformation digitale est au cœur de ce défi.

L’impact du digital sur la banque et ses clients

Pour le secteur bancaire, le digital est davantage un vecteur d’évolution naturelle que de révolution. Une situation qui découle notamment de l’importance stratégique des systèmes d’information existants qui ont accompagné la dématérialisation amorcée depuis longtemps déjà. Toutefois, la banque de détail doit s’engager dans un vaste processus de transformation digitale pour s’adapter aux nouvelles caractéristiques de son marché. Quatre domaines sont concernés :

Le présent billet constitue le premier d’une série sur la transformation digitale des banques. Je me concentre sur l’optimisation de l’expérience client et la transformation du business model. Les aspects liés au back-office et à l’impact sur les métiers ou le fonctionnement interne feront l’objet de prochains billets.

Le modèle actuel de distribution fondé sur le maillage territorial par un réseau d’agences offrant un panel complet de services bancaires n’est plus viable, pour des raisons de coûts, mais aussi parce qu’il ne répond plus de manière satisfaisante aux attentes des clients. Le simple redimensionnement du réseau de distribution, s’il permet de réduire les coûts d’exploitation, ne suffira toutefois pas à s’adapter aux nouvelles exigences du marché.

Nouvelles attentes des consommateurs

En premier lieu, il y a un impact indirect du digital. Le consommateur, connecté en permanence grâce à son mobile, utilisateur quotidien d’au moins un réseau social, attend désormais davantage d’interactions, une continuité de service et une plus grande simplicité d’accès et d’utilisation aux services bancaires. Sa propre intégration du digital dans sa vie privée le conduit à un niveau d’exigence accru, auquel les banques, comme les autres marques doivent répondre.

Se plier aux horaires d’ouverture des agences – souvent peu compatibles avec les horaires de travail – pour réaliser ses opérations ou accéder à une information personnalisée, est désormais perçue comme une contrainte inconcevable par le consommateur. Dans les années 90, les banques avaient trouvé une réponse à ce problème avec la mise en place de call centers aux horaires élargis. Mais dans un monde où tout est désormais accessible sur la toile 24h/24 7 jours sur 7, cela ne suffit plus à satisfaire les attentes des clients des banques.

Autre défi à relever : celui de la simplification des services. Dans une étude américaine réalisée en 2010 (Siegel+Gale- 2010 Global Brand Simplicity Index) auprès de 6 000 consommateurs en Europe, Amérique du Nord, Asie et Moyen-Orient sur la valeur émotionnelle et économique de la notion de simplicité, les banques et les assurances arrivent en dernière position des marques perçues comme « simples ». Elles sont considérées comme « complexes », voire « opaques ».

La combinaison de ces deux facteurs, accès en permanence et simplicité, doit donc amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept d’expérience utilisateur. Un des enjeux de la transformation digitale des banques est donc de passer du multicanal – multiplication des canaux d’accès fonctionnant en silos – à une stratégie omnicanal, fondée sur la continuité de la relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l’horaire d’utilisation.

La nature même des interactions entre le client et la banque doit également être repensée. La pénétration du digital dans le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation. Initié dans le secteur du tourisme et du voyage, ce phénomène s’étend désormais à un grand nombre de secteurs. Rompu à l’utilisation des outils du digital, le client préfère gérer lui-même les opérations courantes à faible valeur ajoutée telles que la consultation de solde, l’émission de virements, les remises de chèques ou les dépôts d’espèces. Dans une approche omnicanal, il préfère réaliser ces opérations tantôt à partir de son ordinateur, de son mobile ou d’un automate bancaire, plutôt qu’au guichet d’une agence. Aux Etats-Unis, la remise de chèque via son mobile par une simple photo et une application s’est généralisée un an seulement après son lancement par USAA.

Faute de réinventer la relation-client et d’apporter une réelle valeur ajoutée, les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l’informatique ou du web (Apple, Microsoft, Google, Amazon…), et start-ups innovantes. Pour résister à ce phénomène de désintermédiation, elles doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé. Pour cela, elles doivent abandonner leur approche « produit » pour une approche « customer centric » et s’adapter ainsi aux nouveaux standards d’usages du digital. La stratégie omnicanal des banques est donc indissociable d’une stratégie marketing « one to one ».

Trois modèles innovants pour la transformation digitale des banques

Dans une étude sur la banque en 2016, Accenture esquisse trois modèles pour permettre aux banques de se différencier et retrouver le chemin de la croissance. Selon Accenture, ces modèles devraient permettre de doubler la croissance des revenus annuels des banques – un passage de 4% à 8% en moyenne sur les marchés développés – tout en réduisant de 20% ou plus les coûts de service.

La nouvelle génération de banque multicanale. Ce modèle s’appuie avant tout sur un renforcement des interactions en mode omnicanal, afin de créer une plus grande intimité avec le client et de répondre efficacement à ses besoins. Il suppose l’utilisation des techniques de marketing analytique pour la personnalisation de la relation et d’abattre les silos traditionnels pour passer du multicanal à l’omnicanal.

Transformation digitale des banques : La nouvelle génération de banque multicanal
La nouvelle génération de banque multicanale – source : Accenture

La banque active sur les médias sociaux. Ce modèle permet à la banque d’aller au plus près du client, là où il se trouve, sur les médias sociaux. Les interactions et le service client sont déportés sur le média de prédilection du client. La banque appréhende mieux ses besoins en fonction de ses centres d’intérêts (communautés), adopte une posture de dialogue pour s’engager dans une logique de co-création et peut également tirer partie des sources d’influence présentes sur les médias sociaux.

Transformation digitale des banques : La banque active sur les médias sociaux
La banque active sur les médias sociaux – Source : Accenture

La banque au cœur de l’écosystème numérique. Ce modèle exploite tout particulièrement la puissance de la technologie mobile. Interlocuteur privilégié et de confiance de ses clients, la banque s’installe au centre d’un écosystème de vente de services, financiers ou non, offrant des services de paiement mobile sécurisés.

 

 

Transformation digital des banques : La banque au cœur de l’écosystème numérique
La banque au cœur de l’écosystème numérique – Source : Accenture

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Transformation digitale des banques (1) : repenser la distribution autour de l’expérience client was last modified: octobre 15th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier