Le CDO et la « lourde tâche » de la transformation digitale

arnaud rayrole - Quand le CDO prépare la transformation digitale - avec LeckoLe rapport Lecko intitulé « Equiper et organiser son entreprise pour se transformer », présente un état des lieux des perspectives et des problématiques rencontrées par les organisations dans leur transformation digitale. Cette transformation digitale se traduit dans l’entreprise notamment par l’amélioration de l’interconnexion des personnes. Cette interconnexion a pour but de fluidifier la circulation d’informations dans l’entreprise, lui donnant une nouvelle agilité, nécessaire pour s’adapter à un environnement qui évolue sans cesse. Dans ce contexte, la prise d’initiative est primordiale, et l’entreprise doit trouver le bon réseau social d’entreprise pour faire émerger ces initiatives provenant de divers acteurs de l’entreprise, et non les étouffer comme cela arrive hélas trop souvent. Ainsi, Lecko a comparé plusieurs plateformes collaboratives : si les géants américains tels Microsoft et IBM sortent du lot, d’autres solutions existent et rivalisent, notamment les français Jamespot. Toutefois, la transformation numérique de l’entreprise ne se limite pas à l’outil : la culture et les pratiques des salariés et des managers doivent également évoluer pour que ce changement puisse se faire au sein de l’entreprise. Arnaud Rayrole, directeur général de Lecko, a répondu à nos interrogations autour de ce rapport et nous a livré quelques détails sur cette transformation digitale, le ressenti des utilisateurs de RSE et l’évolution du marché.

En bref : le CDO (à ne pas confondre avec le CDO) et sa lourde tâche

Cette étude se fcalise sur le lien entre la consommation numérique et les pratiques sociales et collaboratives sur les réseaux sociaux d’entreprise. C’est l’un des éléments importants que l’on a pu observer et mesurer avec des organisations qui nomment des CDO (Chief Digital Officer, à ne pas confondre avec Chief Data Officer) qui ont pour lourde mission de préparer leur entreprise à l’ère numérique. Cette transformation s’opère autant dans l’innovation numérique que dans la culture d’entreprise interne. Il faut une nouvelle manière de s’organiser et de travailler pour faire face à l’ère du digital : le réseau social d’entreprise en est le socle. Il permet d’une part de mettre en réseau les acteurs de l’entreprise, en leur permettant de s’organiser différemment pour faire face à l’évolution de leur métier et l’évolution des besoins d’entreprises. Cela leur permet également d’apprendre différemment, plus “sur le tas” en permettant de partager leur expérience, en mettant en lien des experts sur une thématique avec des personnes plus “neuves” sur le sujet. L’ensemble permet à l’entreprise d’être plus aile par rapport à ces problématiques de transformation. Nous avons fait le lien entre les activités sur les réseaux sociaux d’entreprise et ces enjeux stratégiques de transformation numérique. 

Où en sommes-nous au niveau du déploiement des postes de CDO ?

 Il y a d’un côté l’apparition des CDO (40 % des entreprises du CAC 40 ont un CDO). Du côté des usages collaboratifs nous étions encore il y a 3 ou 4 ans sur des projets d’expérimentation avec un périmètre local ; aujourd’hui, 75 % des sociétés du CAC 40 ont un réseau social d’entreprise, accessible à l’ensemble des collaborateurs. Ensuite, nous avons mesuré d’une part une intensification des usages sur toutes les plates-formes, et d’autre part un élargissement du nombre d’acteurs actifs sur ces plates-formes.

En est-on allé jusqu’à ressentir mesurer le ressenti des utilisateurs ou se contente-t-on du déclaratif managérial ?

Ce n’est pas une enquête sur l’expression de la satisfaction des consommateurs. Nous avons mesuré une activité réelle, des comportements : à partirent du moment où l’utilisateur se sert d’un outil, c’est que cela lui est utile. Nous avons également enquêté auprès des “porteurs de changement”, des leaders de pratiques qui sont de manière officieuse ou explicite en train de porter le changement localement dans l’entreprise. 

Dans les années précédentes, en termes d’usage et de qualité de l’usage, il y avait un manque de connexion avec le cœur de métier. Voit-on une amélioration dans ce sens ?

La collaboration a la vocation à s’appliquer dans tous les domaines d’activité de l’entreprise. Lorsque l’on est en phase d’expérimentation, on peut aussi développer ses pratiques sur des terrains connexes avec l’activité de l’entreprise. Les entreprises ont d’ailleurs beaucoup travaillé à mettre de la transversalité, par exemple à fédérer des praticiens sur une thématique, mais en touchant finalement un aspect très secondaire, mais non moins prioritaire que le business quotidien de chacun. C’est en train de changer, il y a de plus en plus de patrons qui mettent en réseau leurs équipes autour d’un processus. Ce n’est pas quelque chose de linéaire, mais quelque chose qui avance par expérimentations successives, par itérations. Il s’agit d’une évolution très hétérogène au sein de l’entreprise 

évolution du marché
En France, en 2014, le marché des solutions de RSE s’établit à 56M€, soit 16M€ de plus qu’en 2013.

Cette évolution non linéaire se retrouve dans les différentes solutions, avec des solutions plutôt métier…

On a d’un côté une matrice que l’on appelle la matrice des potentiels réseaux sociaux, qui va évaluer les solutions du marché par rapport à leur capacité à aider à l’émergence de nouvelles formes de collaboration. C’est une matrice importante. Nous avons des matrices qui sont spécialisées sur des différents segments parce que la collaboration se décline dans un contexte donné. On a une matrice sur la communication, une sur la productivité, une autre sur les processus, une quatrième sur le knowledge management, et la cinquième sur les communautés externes avec les environnements clients et partenaires (visibles sur le slideshare, à partir de la slide #56). 

Ces matrices montre des leaders et des challengers. Quelles sont les éditeurs qui réapparaissent régulièrement dans ces matrices ?

Il faut arriver à trouver chaussure à son pied, et en fonction de son contexte on va trouver un intérêt différent pour chacune d’entre elles. Il y a tout de même des acteurs qui se distinguent sur chacun de ces domaines. Sur le domaine de la productivité, nous avons trois grands acteurs aujourd’hui en position de leader : Microsoft avec sa suite Office 365, Jive parce qu’il s’agit d’une plate-forme de collaboration très riche et performante, et IBM pour les mêmes raisons. Il y a ensuite des acteurs plus généralistes qui traitent des sujets différents. Il y a par exemple Jamespote, un acteur français qui se démarque grâce à sa capacité de créer un objet, par exemple un ticket incident, et de le gérer dans un flux social et autour duquel on peut converser. C’est cette capacité qu’a l’outil à s’adapter à un contexte métier particulier. Concernant les communautés, Talkspirit est aujourd’hui une solution en avance par rapport à ses concurrents, grâce à sa capacité à animer un écosystème réunissant l’entreprise, ses partenaires et ses clients. 

productivité

Le paysage n’est pas réellement en train de se consolider, il y a toujours autant d’éditeurs.

Exactement. Chaque année, on nous demande : “le marché est-il en train de se consolider ?”. Et chaque année, nous donnons une réponse négative : toujours pas, et même au contraire, on a de nouveaux acteurs qui arrivent. Mais il y a une chose qui commence à être bien marquée, c’est la collaboration qui n’est plus une chose à part, et les fonctions sociales deviennent des commodités que l’on retrouve dans toutes les solutions. La différenciation se fait en allant se positionner sur un domaine de l’activité de l’entreprise avec une approche sociale. Mais la collaboration en soi est quelque chose sur laquelle les généralistes ont du mal à offrir une valeur ajoutée, car ce n’est plus un sujet sur lequel on peut se différencier.

Le CDO et la « lourde tâche » de la transformation digitale was last modified: mai 20th, 2015 by Yann Gourvennec

les télécoms acteurs et victimes de la transformation digitale ?

Ma lecture du jour … m’a emmené du côté de cet article de Guillaume Villon de Benveniste qui est l’auteur d’un excellent blog sur l’innovation où il interviewe divers acteurs des nouveaux marchés et se livre à des analyses intéressantes sur certains secteurs comme ici celui des télécoms, à l’aube , je le cite, d’une « troisième révolution industrielle ». Cette analyse m’a intéressé et interpelé au premier plan.

Cette révolution industrielle est en fait déjà une réalité avec, en son cœur, un paradoxe assez étrange, fort bien souligné par Guillaume dans son article. Sans télécoms pas d’Internet, sans mobiles et sans 3G/4G/4G+ etc. pas d’Internet mobile et enfin, sans innovation  permanente, pas de satisfaction clients, car ceux-ci en veulent toujours plus et plus longtemps. Avec l’autre pendant de ce paradoxe de la transformation digitale qui voudrait que ce soient  les Telecoms qui paient et les OTT (les services « over the top » c’est à dire littéralement qui viennent au-dessus du réseau) qui sont responsables des effondrements de marge et donc des difficultés actuelles des opérateurs en Europe (aux Amériques, les prix et les marges sont confortables, comptez environ 150$ pour un accès fibre à faible débit au Canada et environ 60 à 75$ pour un forfait mobile).

Et s’il y avait une autre lecture ?

les télécoms acteus et victimes de la transformation digitale ?

Le data center ultra moderne d’Orange en Normandie (photo visionarymarketing.com) : les Telecoms investissent dans les réseaux, la transformation digitale et les over the top récoltent … Mais est-ce si simple ?

OTT et transformation digitale

Pour les béotiens, les OTT sont les services comme Google Hangout, Skype, WhatsApp, Viber etc. et les nombreux services Internet qui viennent vendre de la valeur ajoutée (avec aujourd’hui Netflix et tous ses camarades américains non encore arrivés ici) sur les réseaux opérés par les opérateurs. En d’autre termes, l’argent changerait de main et ces services OTT vampiriseraient les revenus tout en aspirant des volumes de plus en plus significatifs de la bande passante car ils sont très gourmands. Il suffit de voir les débats incessants sur le supposé blocage de la bande passante de YouTube par les opérateurs. Sans parler des menaces, réelles ou supposées, sur la neutralité du Net et de l’Internet à deux vitesses. Pourtant, la plus grande menace ces dernières années est venue non des géants du Web mais de l’intérieur, en 2012. La révolution industrielle que va vivre les télécoms dans les quelques années qui viennent sera bel et bien industrielle et aura pour enjeu d’une part les coûts internes et d’autre part la taille et le poids internationaux. Affaire à suivre …

trafic mobile des OTT - transformation digitale
La vidéo se déplace – même si ce n’est qu’un début – vers l’Internet. Une opportunité de revenus pour les opérateurs, mais aussi un coût (source : Ericsson en Juin 2013). Ici, il ne s’agit que du mobile, mais le même phénomène est observable sur le fixe

Comment préparer l’Europe à la troisième révolution industrielle ? 

Comment créer les conditions pour que les économies européennes puissent tirer pleinement partie de la troisième révolution industrielle, au moment où les Etats-Unis confortent leur prééminence économique et que l’économie chinoise s’affirme davantage ? Quels rôles les opérateurs télécoms peuvent-ils jouer dans la troisième révolution industrielle ?

I/ Les opérateurs télécoms sont dans une situation paradoxale

Les mutations industrielles profondes, liées notamment à l’avènement de la troisième révolution industrielle, vont créer une forte demande pour une réseau télécom d’une qualité optimale. Par conséquent, les acteurs de réseaux télécoms devraient être davantage valorisés, à

via Industrie et infrastructure | The Innovation and Strategy Blog

les télécoms acteurs et victimes de la transformation digitale ? was last modified: mai 11th, 2015 by Yann Gourvennec

DAM : mieux gérer son capital Web (Digital Asset Management)

Qu’est-ce que le DAM ? C’est la question que nous nous sommes posée en découvrant il y a quelques mois ce nouvel acronyme, et à laquelle nous avons tenté de fournir une réponse dans un article publié sur veillemag.com. Voici quelques extraits de l’article à retrouver sur le site de veille magazine en cliquant sur ce lien.

Le casse-tête de la gestion du capital numérique de l’entreprise

La gestion du capital numérique d’une entreprise n’est pas quelque chose de nouveau, mais le problème se pose de plus en plus : « Gestion des fichiers de plus en plus volumineux, gestion des droits, stockage et partage des ressources, mise à disposition d’objets numériques réutilisables… Les douleurs au quotidien du directeur digital sont nombreuses et appelaient une cure. Géré la plupart du temps de façon presque mythique et empirique, ce capital Web peut se transformer, si on n’y prend garde, en véritable casse-tête. Or, avec l’importance croissante du digital dans le business, ce capital Web doit être choyé et protégé comme tout autre capital de l’entreprise. »

Le DAM, Digital Assets Management ou en français gestion des ressources numériques, a pour fonction de stocker tout ce patrimoine numérique, le classer, le partager. Le DAM répond à 5 défis auxquels les entreprises d’aujourd’hui sont confrontées :

La multiplicité des sites

« Il est quasi inévitable, dans une grande entreprise, d’arriver à une sorte de cacophonie qui se traduit dans les faits par des extrêmes : d’une part les galaxies de sites Web tous différents et sans apparente unité. D’autre part, les immenses plates-formes uniformisées avec des milliers de pages, toutes similaires. Étrangement, la dernière solution n’est pas, tout compte fait, meilleure que la précédente. Elle aboutit à la lassitude de l’utilisateur, laisse peu de place à l’imagination et la créativité, et finit par être contre-productive : à force de ramener tous les visiteurs en tout lieu au même repère visuel, ceux-ci finissent par ne plus savoir où ils sont. »

La multiplication des formats et des canaux

Au problème de la multiplicité des sites internet s’ajoute celui de la multiplicité des canaux, qui vient complexifier davantage le problème : « Les applications mobiles ont notamment tendance à multiplier les ressources Web et les disséminer, ainsi que de complexifier les choses au point de pousser certains acteurs à supprimer ou cacher (BlaBla Car par exemple) des versions Web de leur site pour forcer le téléchargement d’applications. Ceci a le mérite de simplifier les choses, mais rend également les entreprises dépendantes des deux poids-lourds du secteur du mobile, Apple et Google.
Je pense que nous en reviendrons, et que les acteurs du Web comprendront que gérer tous ces actifs, sans négliger le bon « vieil » ordinateur, est indispensable, ne serait-ce que pour le confort d’utilisation hors mobilité. »

Eléments de marque

« Afin de préserver la marque et son identité, les grand logos développent des plates-formes déconnectées de leurs capitaux Web qu’ils font développer dans un centre de coûts supplémentaire.  L’enjeu sera pour certains d’adopter ces plates-formes de marque, et pour les pionniers d’intégrer ces plates-formes à leur capital Web afin de permettre les échanges sans couture, d’éviter les duplications, de limiter les coûts et les travaux inutiles. »

Gestion des droits

La gestion des droits peut également représenter un fardeau pour l’entreprise, comme l’atteste une expérience passée : « il m’est arrivé ainsi d’avoir l’autorisation (temporaire) d’utiliser un visuel du Cirque du Soleil, hyper pointilleux sur les droits des images, au point d’en devenir procédurier. Après trois mois, il fallait donc retrouver toutes les images sur tous nos sites/blogs et autres ressources pour faire le ménage. Un pensum rébarbatif et stressant (qu’est-ce qui se passe si on oublie une image ?) qu’il conviendra d’éliminer au travers de logiciels intelligents dans les années qui viennent. »

Taille des fichiers, montée en charge et archivage

« Ce problème est incroyable pour les gestionnaires du Web qui ne savent plus où ranger leurs fichiers, et qui sont terrorisés à l’idée de les perdre. Que dire des vidéos qui, en full HD, peuvent peser individuellement plusieurs gigaoctets selon leur durée ? Où les conserver ? Comment les préserver ? Comment ne pas les perdre et surtout comment gérer cette incroyable complexité de publication qui oblige à conserver les fichiers une fois ceux-ci publiés au fur et à mesure sur tous les supports publics (comme YouTube Dailymotion et Vimeo) et privés (dans le cas d’une WebTV d’entreprise B2B, une plate-forme privée acceptée par les pare feux des clients reste indispensable, malgré les idées reçues). »

Retrouvez l’article complet sur veille magazine

DAM : mieux gérer son capital Web (Digital Asset Management) was last modified: mars 3rd, 2015 by Yann Gourvennec

Pas de transformation digitale sans clients

La semaine dernière s’est tenu à Paris l’Enterprise 2.0 Summit, la plus grande conférence consacrée à l’évolution des organisations et aux technologies collaboratives en Europe. Cette année, le thème déclaré de l’événement était « Designing the Digital Business Transformation »- dessiner la transformation digitale de l’entreprise. Traditionnellement tournée vers l’interne, l’évolution des processus, du management et des modes de travail, il flottait cette année à travers la conférence comme un air de nouveauté: le client était -enfin- invité à la table de l’entreprise, et ce par des orateurs comptant parmi les plus influents dans le domaine.

Paraphrasant la phrase célèbre de Peter Drucker: « la seule raison être valable de l’entreprise est de créer et de conserver un client », Dion Hinchcliffe, au milieu de sa présentation, expliquait que « les clients sont après tout les personnes les plus importantes », tandis que Lee Bryant mettait en avant le potentiel de création de valeur porté par la co-création avec les clients et l’innovation ouverte. La transformation de l’entreprise au moyen des technologies digitale est donc en marche…

© Lee Bryant - Certains droits réservés
© Lee Bryant – Certains droits réservés

… sur le papier. Car la réalité, en France du moins, est bien éloignée de la vision prônée par les consultants. Dans la présentation d’introduction de la conférence, Jane McConnell présentait les premiers résultats de l’édition 2015 de son enquête sur la « Digital Workplace », et certains donnent matière à réflexion. Parmi les entreprises qui se déclarent ouvertes et réactives aux influence du monde extérieur, seules 35% considèrent les informations recueillies auprès de leurs clients comme de haute importance. Pour les autres, qui considèrent l’entreprise comme un environnement clos, ce chiffre tombe à 11%.

© Jane McConnell - Tous droits réservés
© Jane McConnell – Tous droits réservés

Il y a donc loin de la coupe aux lèvres… Pour compléter ce tableau, citons encore une récente (juin 2014) étude de la société Pierre Audouin Conseil intitulée « La transformation numérique au sein des entreprises françaises », concluant entre autres que se concentrer davantage sur ses clients est un enjeu majeur pour 3/4 des entreprises interrogées. Comment interpréter des résultats si divergents ? On peut, bien entendu, évoquer des différences méthodologiques, ou dans la nature du panel consulté. De manière plus fine, cet écart est à rechercher dans la formulation des résultats eux-mêmes: Jane McConnell nous parle des informations « recueillies auprès de leurs clients » et non d’une simple « orientation client ». En bon français, cela signifie que, malgré les avantages concurrentiels mis en avant par de nombreux consultants parmi les plus influents, la grandes majorité des entreprises ne considèrent leur transformation numérique que dans le cadre d’une mise en œuvre « classique » de fourniture d’outils digitaux pour améliorer la performance de stratégies et de tactiques traditionnelles.

Cette approche n’a en fait rien de surprenant. Le marketing s’empare du digital pour optimiser une stratégie guerrière, à base de conquête et d’encerclement, sans considérer le fait que les consommateurs auxquels il s’adresse n’ont pas uniquement modifié leurs habitudes d’information et d’interaction, mais ont aujourd’hui des attentes et des comportements entièrement différents, de par les possibilités que leur offre le digital. La relation client parle multi- voire omnicanal, tandis que les clients attendent une transformation en profondeur du business modèle des entreprises. Très peu nombreuses sont les entreprises à envisager et mettre à profit les opportunités de transformation (et non d’optimisation) offertes par le digital. Vous en doutez ? Prenons l’email, dont personne ne doute aujourd’hui qu’il a radicalement transformé la manière dont nous travaillons. Pourtant, il est encore fréquent de lire à la fin d’un message une phrase telle que « pensez à l’environnement avant d’imprimer ce message ». Bien plus qu’un souci de responsabilité sociale, cette phrase en dit long sur nos comportements: imprimer, puis classer dans des dossiers, ou répondre par quelques lignes manuscrites sur une copie imprimée par une assistante. Les habitudes ont la vie bien dure…

Mais la transformation digitale dont tant de gens parlent n’est pas une question d’outils. L’entreprise n’est plus une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités d’innovation, de compréhension et d’adaptation au monde de plus en plus mouvant qui l’entoure. Et cette transformation passe par l’écoute des l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, en premier lieu les clients. Pour réussir, voire pour simplement survivre à moyen terme, il ne s’agit plus de sa poser la question « comment puis-je augmenter mes ventes », mais de LEUR poser la question: « que puis-je faire pour vous ? ».

Pas de transformation digitale sans clients was last modified: février 17th, 2015 by Thierry de Baillon

Que faut-il retenir du baromètre de la transformation digitale ?

Imposée par la rupture technologique que constitue le digital, la transformation digitale est aujourd’hui l’affaire de toutes les entreprises. Un enjeu compris par 89% des répondants au 1er baromètre de la transformation digitale rendu public la semaine dernière par CSC. L’étude confirme ce qu’on pouvait imaginer : dans leur démarche de transformation digitale, une majorité des entreprises interrogées reconnaît avancer davantage de façon tactique, sans approche stratégique globale et coordonnée couvrant l’ensemble du spectre du changement. En outre, la typologie du positionnement des entreprises en fonction de leur prise en compte de la rupture numérique, constitue un outil d’analyse et de planification précieux et peut être considéré comme un des apports majeurs de cette étude. Je reprends ici quelques enseignements généraux de cette étude, que je vous recommande vivement de télécharger pour plus de détails et consulter les nombreux témoignages qui y sont annexés. 

La transformation digitale n’épargnera aucune entreprise

Face au mouvement de transformation digitale engagé dans nombreuses entreprises, le temps n’est plus à s’interroger. Le baromètre de la transformation digitale le confirme : tous les secteurs d’activité sont impactés par le digital. 89% des répondants estiment que l’impact du digital au sein de leur secteur d’activités est important, voire très important pour 65% d’entre eux. Les secteurs touchés par la désintermédiation sont encore plus impactés et ont du assimiler de véritables ruptures digitales.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Dans un précédent billet « Transformation digitale, mythe et réalités au-delà du gadget », j’insistais sur la nécessité stratégique pour l’entreprise d’adopter et de s’adapter au digital. Une question de survie qui n’épargne aucune entreprise, de la plus grande à la plus petite. Un sentiment désormais partagé par une majorité de dirigeants : 57% d’entre eux estiment que la rupture numérique au sein de leur secteur d’activité n’est pas un mythe, mais une réalité et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. L’enjeu de survie pour l’entreprise, dont le modèle économique risque d’être remis en cause par le digital, est également considéré par une majorité des répondants. Plus d’un dirigeant d’entreprise sur deux estime désormais que sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décroissance molle – voire de disparition – à moyen terme. L’entreprise de demain sera donc digitale ou ne sera pas.

Source : CSC Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Mais, au-delà de la prise de conscience qu’il est nécessaire d’évoluer et de se transformer, le digital suscite encore les craintes au sein de l’entreprise et est perçu comme une menace importante. Il est important également de relever que, malgré cela, la sensibilisation des collaborateurs au digital n’est toujours pas une priorité (32% des répondants estiment que ce n’est pas une priorité et 29% déclarent n’en être qu’au stade de la réflexion).

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Des approches plus tactiques que stratégiques de la transformation digitale de l’entreprise

Le baromètre de la transformation digitale pointe le fait que plus de la moitié des entreprises n’a jusqu’à présent engagé que des approches tactiques en réponse aux défis que pose le digital pour leur activité. Ce que le rédacteur de l’étude semble regretter, reprochant la multiplications « d’initiatives ponctuelles, souvent peu coordonnées entre-elles, et qui n’adressent qu’une partie limitée du spectre du changement ».

Personnellement, je n’y vois pas un handicap. Bien au contraire. Certes, une approche stratégique est idéalement souhaitable. Mais le lancement d’un grand plan stratégique, en particulier dans les grandes entreprises, est aussi le meilleur moyen de ne rien faire et d’enterrer un projet. L’élaboration de stratégies globales fait peut-être la joie des consultants comme nous, mais l’approche par micro-projets, telle que nous la préconisons dans le livre blanc « La face cachée de la transformation digitale », a le mérité d’être pragmatique et présente de nombreux avantages. Elle permet non seulement de vaincre les résistances au changement, notamment celles émanant du top management, mais aussi de rendre l’entreprise plus agile et de fonctionner en mode « test and learn ».

Le secteur public (75%), l’industrie (63%), le commerce et la distribution (61%) et les services financiers et assuranciels (57%) ont ainsi majoritairement privilégié des réponses tactiques à l’avènement du digital. C’est d’ailleurs ce que j’ai pu observer dans le secteur bancaire. Dans leur transformation digitale, les banques ont privilégié l’amélioration de l’expérience client – notamment grâce à l’omnicanal -, dans la plupart des cas sans revoir leur infrastructure technologique, ni leurs process de back-office. Une situation qui ne pourra cependant pas perdurer, car tôt ou tard elles seront contraintes d’embrasser l’ensemble des composantes du changement dans une logique impliquant toutes les directions et tous les processus de l’organisation – et pas uniquement les sphères orientées « client », faute de quoi, elles seront dans l’impossibilité de répondre aux exigences de leurs clients. La digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement trop faiblement investie par les organisations.

Décrypter le positionnement de l’entreprise dans le processus de transformation digitale

Au-delà de la question des approches tactiques vs stratégiques, un des grands bénéfices de ce baromètre de la transformation digitale est la modélisation du positionnement des entreprises mis au point par CSC selon quatre profils distincts. Ceux-ci ont été établis à partir de leurs stratégies de marché face aux mutations engendrées par la transformation digitale en fonction du degré de disruption intra-sectoriel, d’une part et de leurs stratégies opérationnelles adoptées selon l’ampleur et leur capacité de se transformer au plan interne.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

D’après le baromètre de la transformation digitale, 34% des répondants positionnent leur entreprise comme « Chameleon », 26% comme « Traditional Disrupter », 22% comme « Digital Intruder » seulement 18% comme « Early Adapter ».

Cette grille de lecture permet de déduire les composantes du changement à privilégier pour s’adapter aux évolutions imposées par le digital. Ces composantes sont au nombre de quatre :

  • Nouveau business model,
  • Nouvelle expérience client,
  • Evolution des modes de management et développement d’une culture digitale,
  • Amélioration de l’efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus
Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Malgré ces résultats encourageants, il reste encore beaucoup à faire. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants au baromètre de la transformation digitale estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés.

Source : CSC - Baromètre de la transformation digitale
Source : CSC – Baromètre de la transformation digitale

Ce qui conforte mon point de vue : inutile d’attendre la mise en œuvre, certes incontournable à terme, d’une stratégie d’ensemble très structurée, l’essentiel est d’y aller… et d’apprendre en marchant !

Une relation entreprise / client réinventée ?

L’étude passe également en revue l’impact du digital dans la relation client. Confrontées à la nécessaire refonte de leur business model et de leur offre, les entreprises saisissent peu l’opportunité d’associer les clients en amont dans un processus de co-création. En ce sens, elles tirent peu partie de la relation plus étroite et plus bilatérale qu’amène le digital et les médias sociaux. 43% seulement des entreprises affirment davantage prendre en compte les commentaires de leurs clients, mais elles sont 39% à reconnaitre qu’il n’y a aucun changement.

En revanche, l’omnicanal s’impose sous la pression des clients, de même que le digital a largement (43%), voire fondamentalement (15%) modifié leur manière de consommer les produits et services de l’entreprise. Pour près de 70%, le digital a également fortement impacté le cycle d’après-vente (SAV, réclamation), s’imposant ainsi prioritairement dans le cycle post-vente du cycle de commercialisation.

Que faut-il retenir du baromètre de la transformation digitale ? was last modified: février 9th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier