Comment la révolution digitale transforme le monde – avec Gilles Babinet

Le monde digital est depuis quelques années en plein effervescence, et cette digitalisation en expansion  influe considérablement sur notre monde physique (donc sur la croissance). En effet, la révolution digitale représente un facteur de croissance indéniable pour les pGilles_babinet2ays et les entreprises qui savent l’exploiter : à l’image de M Pesa le service de paiement par téléphone lancé au Kenya en 2007 et qui a connu un succès immédiat pour devenir aujourd’hui le premier service de paiement mobile dans un pays en développement, fort de ses 26 millions d’abonnés. Si nombre d’entreprises savent exploiter cette révolution digitale, il est indispensable que les acteurs ayant le pouvoir de réguler et de normaliser, c’est-à-dire les états, ne s’opposent pas à cette révolution et acceptent ce changement inévitable, pour chercher à tirer parti de cette mutation : cela commence par le monde de l’éducation qui devra se renouveler pour ne pas se laisser submerger par la vague du numérique.

Pour nous parler de révolution numérique, qui de mieux que Gilles Babinet, responsable des enjeux de l’économie numérique pour la France auprès de la commission européenne ? Le « digital champion », serial entrepreneur, et auteur de L’Ère Numérique, un nouvel âge de l’humanité répond à nos interrogations sur un sujet capital, celui de la révolution digitale.

Nous sommes en train de vivre une véritable révolution digitale. C’est quelque chose de réel et que l’on peut mesurer. Comment fait-on ?

On la mesure par les chiffres, d’abord par le nombre d’internautes, en croissance exponentielle ces derniers trimestres. Il y a aussi des indicateurs, comme la croissance économique, notamment dans les pays africains où l’on voit l’impact de façon extrêmement claire dans les chiffres de la croissance du PIB.

Est-ce un des moyen de développement de l’Afrique ?

Je pense, car l’Afrique souffre d’un manque d’infrastructures, et ce que l’on observe c’est que les gains d’opportunités qui sont permis par le digital permettent de suppléer à cette absence d’infrastructures.

Il y a un exemple dans le développement digital en Afrique : c’est M Pesa.

Dans un pays comme le Kenya, il y a 40 millions d’habitants : 26 millions ont un compte M Pesa, et la très grande majorité de ces personnes sont des primo accédant du système bancaire. Cela aboutit à un accroissement des assets (actifs) de la banque centrale et 4% du PIB Kenyan est directement issu des bénéfices de M Pesa. Aujourd’hui, tous les pays africains souhaitent avoir l’équivalent de M Pesa.

Site internet de MPesa de Vodafone, connaissant un vif succès au Kenya
Site internet de MPesa de Vodafone, connaissant un vif succès au Kenya

L’essentiel de l’économie est-il en train de se virtualiser ?

La question est plutôt de savoir à quel terme. C’est certain que l’on voit un impact du numérique dans tous les segments d’activité économique. Cet impact est plus ou moins élevé, mais il sera appelé à être croissant dans les années à venir.

Cette révolution numérique n’a pas encore été comprise par certaines entreprises… Quel message peut-on leur faire passer ?

Je pense que les sociétés doivent comprendre que c’est un enjeu de management. Les sociétés commettant des erreurs sont des sociétés qui créent des directions numériques. Je pense que c’est quelque chose à éviter : c’est un sujet à porter au top niveau du management et avoir une vision digitale, une stratégie digitale. C’est important et je ne le vois pas toujours.

Il y a aussi un dernier groupe de personnes à qui il faut faire passer le message : ce sont les états, car ils sont aussi impactés par cette révolution numérique. Que peut-on leur conseiller ?

Ils ont un rôle important dans l’émergence de la société numérique, notamment par la force de régulation et de normalisation dont ils disposent naturellement. Je crois que les états qui essaient de freiner la révolution numérique, sous prétexte de protéger l’emploi, et les conditions sociales, se mettent en danger. Cela a des effets négatifs à moyen terme.

Dernier point : la révolution du monde de l’éducation. Nous n’en sommes encore qu’au début…

La révolution numérique va toucher l’ensemble du monde éducatif et plus globalement l’ensemble du monde, car la vitesse de distribution de l’information et de l’éducation, c’est directement un facteur de croissance. Je crois que nous sommes en train d’accroitre cette vitesse de façon très significative. Nous sommes au tout début de cette révolution éducative qui prendra de l’ampleur et nous aurons très probablement des surprises de la part de zones qui ne sont pas traditionnellement innovantes.

Comment la révolution digitale transforme le monde – avec Gilles Babinet was last modified: janvier 23rd, 2015 by Cédric Jeanblanc

De l’affiliation à l’affinité avec François Deltour

Deux ans après notre dernière interview avec François Deltour, patron d’Effinity (nouveau nom d’Effiliation*) il nous fallait faire un nouveau point sur l’affiliation et où elle allait. Parle-t-on encore d’ “affiliation équitable” ? Celle-ci fait-elle partie au contraire d’un paysage en pleine reconfiguration ? Plongeons dans le monde du Web à la performance avec un de nos meilleurs spécialistes et pionnier du Web marketing

*Transparence : François (et Effinity) est mon associé dans Visionary Marketing, comme cela est indiqué sur notre site Web 

Il y a deux ans, nous avions parlé d’affiliation équitable, quel est le constat et vers quoi évolue t-on aujourd’hui ?

L’affiliation équitable est une expérience passionnante que nous avons mise en place voilà deux ans, avec le parti pris consistant à ne pas rémunérer uniquement le dernier acteur d’une chaîne de transformation mais tous les contributeurs. Cela nous a éclairé sur la façon dont ont doit accompagner le client dans le programme de mise en place d’affiliation et de stratégie d’acquisition.

Il y a quand même cet enjeu du dernier clic…

Le dernier clic est un sujet très intéressant : c’est la doctrine qui prédomine dans l’univers des e-marchands car c’est simple. Or, tout ce qui est simple est faux, tout ce qui ne l’est pas est inapplicable… La beauté de la simplicité rend ce concept facile, cependant c’est faux. C’est d’autant plus paradoxal que l’on est à l’ère des Big Data et que l’on cherche des informations sur les client, et là, sciemment, les marchands décident d’oblitérer toute une partie de l’information, c’est-à-dire la façon dont le client est arrivé jusqu’à eux. Le dernier clic, c’est la survalorisation du dernier acteur et cela fait perdre énormément d’information.

Que se passera t-il dans le futur ?

Tous les jours, les outils s’enrichissent, que ce soient les nôtres avec les systèmes de tracking,d’attibution de commissions sur plusieurs acteurs etc. On rentre dans une ère plus sophistiquée, plus enthousiasmante.

Et par conséquent, le business model d’Effiliation est en train de s’élargir pour aller au delà de l’affiliation.

Effectivement, le business s’élargit de plusieurs façons : d’abord, on a fait le constat que dès lors que l’on s’intéresse à remonter dans la chaine de transformation et aller à la source de la prescription, la nature des prescripteurs varie. Il est évident que nous ne somme pas influencés par les mêmes personnes dès lors qu’il s’agit d’acheter une photocopieuse ou un pantalon. Les inspirateurs et les personnes compétentes ne sont pas les mêmes : chez nous, cela se traduit en termes d’organisation, de verticalisation de nos activités, avec la mise en place d’acteurs très spécialisés dans des écosystèmes différents. Nous avons démarré avec trois univers particuliers : le B2B que l’on connaissait bien puisque nous avions déjà une agence B2B, la mode avec la création d’Effinity Style, et la décoration et ameublement avec Effinity Home. Lire la suite

De l’affiliation à l’affinité avec François Deltour was last modified: mai 11th, 2015 by Yann Gourvennec

Mythes et réalité du Community Management – CMAD 26 janvier 2015 – 10:00 CET

J’ai eu la chance d’être impliqué dans des activités de communauté depuis le début des médias sociaux et j’ai même eu la chance de former plus d’un community manager de cette période pionnière, où le terme même de médias sociaux n’existait pas. le CMAD (alias Community Management Appreciation Day) est probablement la date rêvée pour se pencher sur la dénomination même de “community management” et la signification du mot “communauté”, ainsi que la bonne manière de faire pour choyer (et non “gérer”) une communauté dans un environnement commercial. Le jour du CMAD, c’est-à-dire le 26 janvier à10:00 heure de Paris, je modérerai une table ronde en ligne dédiée à ce thème et j’accueillerai divers experts européens et même australiens de ce sujets à me rejoindre pendant 1 heure sur un Google hangout. Ne ratez pas cet événement qui aura lieu en anglais et sans traduction simultanée, mais qui vous permettra de tout savoir de ce qui se passe sur ce sujet au-delà de nos frontières !

Bouton vert CMAD

La plupart des marques n’ont pas de communauté

Lorsqu’il s’agit de travailler la communauté de nos clients, chez Visionary Marketing, nous nous apercevons généralement que celle-ci est inexistante. Nous partons ainsi très souvent de zéro. Cela ne veut pas dire que ces entreprises-là sont plus faibles que les autres, bien au contraire. C’est la nature de leur activité qui dicte la façon dont ils doivent aborder ce problème de « communauté ». Quoi que l’on puisse en penser, la plupart des marques n’ont pas de communauté.

4 types brandLégende : les marques aimées sont rares. Ce sont les seules qui peuvent générer un esprit de communauté spontané. Leur communauté est d’ailleurs très souvent initiée par leurs propres clients (Nutella, Audi, Air France…).

Bien sûr, la plupart des marques ont des clients, parfois même des fidèles voire des fanatiques, mais cela ne suffit toutefois pas à faire de ces clients les membres d’une communauté.  On peut donc logiquement se demander ce qu’est une communauté et ce qu’elle n’est pas.

Bouton vert CMAD

Ce qu’est une communauté

Une communauté ne peut être créée de toutes pièces : cela se construit à partie de clients enthousiastes qui cherchent spontanément à se réunir, autour de valeurs et d’idées communes. J’ai appartenu à une petite communauté d’amateurs du compositeur  belge Wim Mertens. Ce n’est peut-être pas une énorme communauté, mais c’est est une, qui rassemble des valeurs et une passion. Cette passion constitue notre second ingrédient.

> La passion : la passion constitue la pierre angulaire de toute communauté. Celle-ci n’est pas toujours bien comprise par les personnes qui n’appartiennent pas à cette communauté. Quand Alpha Romeo a sorti sa nouvelle série de voitures à la fin des années 90, l’entreprise a rassemblé des groupes de réflexion constitués de fans de la marque. Une fois les conclusions de ce focus group tirées, on a dû expliquer aux ingénieurs européens que la plaque d’immatriculation devait être située sur le côté et non au milieu. Les sentiments, les avis et les valeurs de la marques portés par la communauté on ainsi pu être partagés et exploités par l’entreprise, grâce à ces groupes de réflexion. La preuve que paradoxalement, la passion n’est pas forcément interne à l’entreprise. Tout comme le diable, la passion est dans les détails.

> L’entraide : les membres d’une communauté cherchent en permanence à s’aider les uns les autres, pour aucune autre raison que d’alimenter leur passion commune et leur soif de reconnaissance en tant que membre d’un groupe. La plupart du temps, une communauté ne demande aucune compensation de la part de ses membres. Dans les faits, cela ne se fait d’ailleurs jamais. J’ai déjà vu des cas où, voulant offrir des cadeaux aux membres d’une petite communauté de bloggeurs, je n’ai fait qu’abîmer l’esprit de communauté de ce groupe.             Heureusement, j’ai pu conserver cette communauté et j’ai, depuis, réservé le budget consacré à cette communauté pour d’autres occasions. Tous les membres d’une communauté ne veulent pas être indemniser : ils veulent avant tout être reconnus.

> Le bénéfice mutuel : les communautés existent lorsque les membres retirent un avantage du fait de faire partie d’un groupe. Il ne s’agit pas d’un bénéfice incroyable ; cela peut être de la reconnaissance, le fait d’appartenir et d’être utile à un groupe, ou tout simplement le fait de faire parti d’une marque que l’on affectionne.

Choyer sa communauté

S’il n’est pas possible de créer une communauté, on peut néanmoins faire en sorte que la marque, le contenu et les actions menées par l’entreprise soient orientés au maximum de façon à générer de l’enthousiasme auprès des clients qui, spontanément, pourront développer une communauté. On ne peut pas créer une communauté mais on peut faciliter et encourager sa création et soutenir celle qui existe. C’est notre rôle de community manager. Je pense ainsi que « community management » devrait être remplacé par « community facilitation ».

un Community Management à multiples facettes

Il y a autant de façons de faciliter la création et la gestion d’une communauté qu’il y a de marques. En effet, il n’y a pas deux marques identiques : chacune est unique et a sa particularité, son histoire, sa stratégie, sa cible et bien d’autres facteurs qui vont faire que chaque entreprise aura sa propre vision de la communauté et ses propres technique pour la gérer.

Pour découvrir les conseils d’experts européens sur ce sujet passionnant, ne ratez pas le Google hangout du lundi 26 janvier entre 9h et 10h.

Mythes et réalité du Community Management – CMAD 26 janvier 2015 – 10:00 CET was last modified: mai 11th, 2015 by Yann Gourvennec

Transformation digitale des banques (1) : repenser la distribution autour de l’expérience client

Le marché de la banque de détail est en pleine mutation. Acteurs entrants, réglementation renforcée, nouvelles attentes des clients : la banque de détail doit revoir son modèle opérationnel pour s’adapter à un marché en pleine mutation et préserver ses capacités de croissance. La transformation digitale est au cœur de ce défi.

L’impact du digital sur la banque et ses clients

Pour le secteur bancaire, le digital est davantage un vecteur d’évolution naturelle que de révolution. Une situation qui découle notamment de l’importance stratégique des systèmes d’information existants qui ont accompagné la dématérialisation amorcée depuis longtemps déjà. Toutefois, la banque de détail doit s’engager dans un vaste processus de transformation digitale pour s’adapter aux nouvelles caractéristiques de son marché. Quatre domaines sont concernés :

Le présent billet constitue le premier d’une série sur la transformation digitale des banques. Je me concentre sur l’optimisation de l’expérience client et la transformation du business model. Les aspects liés au back-office et à l’impact sur les métiers ou le fonctionnement interne feront l’objet de prochains billets.

Le modèle actuel de distribution fondé sur le maillage territorial par un réseau d’agences offrant un panel complet de services bancaires n’est plus viable, pour des raisons de coûts, mais aussi parce qu’il ne répond plus de manière satisfaisante aux attentes des clients. Le simple redimensionnement du réseau de distribution, s’il permet de réduire les coûts d’exploitation, ne suffira toutefois pas à s’adapter aux nouvelles exigences du marché.

Nouvelles attentes des consommateurs

En premier lieu, il y a un impact indirect du digital. Le consommateur, connecté en permanence grâce à son mobile, utilisateur quotidien d’au moins un réseau social, attend désormais davantage d’interactions, une continuité de service et une plus grande simplicité d’accès et d’utilisation aux services bancaires. Sa propre intégration du digital dans sa vie privée le conduit à un niveau d’exigence accru, auquel les banques, comme les autres marques doivent répondre.

Se plier aux horaires d’ouverture des agences – souvent peu compatibles avec les horaires de travail – pour réaliser ses opérations ou accéder à une information personnalisée, est désormais perçue comme une contrainte inconcevable par le consommateur. Dans les années 90, les banques avaient trouvé une réponse à ce problème avec la mise en place de call centers aux horaires élargis. Mais dans un monde où tout est désormais accessible sur la toile 24h/24 7 jours sur 7, cela ne suffit plus à satisfaire les attentes des clients des banques.

Autre défi à relever : celui de la simplification des services. Dans une étude américaine réalisée en 2010 (Siegel+Gale- 2010 Global Brand Simplicity Index) auprès de 6 000 consommateurs en Europe, Amérique du Nord, Asie et Moyen-Orient sur la valeur émotionnelle et économique de la notion de simplicité, les banques et les assurances arrivent en dernière position des marques perçues comme « simples ». Elles sont considérées comme « complexes », voire « opaques ».

La combinaison de ces deux facteurs, accès en permanence et simplicité, doit donc amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept d’expérience utilisateur. Un des enjeux de la transformation digitale des banques est donc de passer du multicanal – multiplication des canaux d’accès fonctionnant en silos – à une stratégie omnicanal, fondée sur la continuité de la relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l’horaire d’utilisation.

La nature même des interactions entre le client et la banque doit également être repensée. La pénétration du digital dans le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation. Initié dans le secteur du tourisme et du voyage, ce phénomène s’étend désormais à un grand nombre de secteurs. Rompu à l’utilisation des outils du digital, le client préfère gérer lui-même les opérations courantes à faible valeur ajoutée telles que la consultation de solde, l’émission de virements, les remises de chèques ou les dépôts d’espèces. Dans une approche omnicanal, il préfère réaliser ces opérations tantôt à partir de son ordinateur, de son mobile ou d’un automate bancaire, plutôt qu’au guichet d’une agence. Aux Etats-Unis, la remise de chèque via son mobile par une simple photo et une application s’est généralisée un an seulement après son lancement par USAA.

Faute de réinventer la relation-client et d’apporter une réelle valeur ajoutée, les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l’informatique ou du web (Apple, Microsoft, Google, Amazon…), et start-ups innovantes. Pour résister à ce phénomène de désintermédiation, elles doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé. Pour cela, elles doivent abandonner leur approche « produit » pour une approche « customer centric » et s’adapter ainsi aux nouveaux standards d’usages du digital. La stratégie omnicanal des banques est donc indissociable d’une stratégie marketing « one to one ».

Trois modèles innovants pour la transformation digitale des banques

Dans une étude sur la banque en 2016, Accenture esquisse trois modèles pour permettre aux banques de se différencier et retrouver le chemin de la croissance. Selon Accenture, ces modèles devraient permettre de doubler la croissance des revenus annuels des banques – un passage de 4% à 8% en moyenne sur les marchés développés – tout en réduisant de 20% ou plus les coûts de service.

La nouvelle génération de banque multicanale. Ce modèle s’appuie avant tout sur un renforcement des interactions en mode omnicanal, afin de créer une plus grande intimité avec le client et de répondre efficacement à ses besoins. Il suppose l’utilisation des techniques de marketing analytique pour la personnalisation de la relation et d’abattre les silos traditionnels pour passer du multicanal à l’omnicanal.

Transformation digitale des banques : La nouvelle génération de banque multicanal
La nouvelle génération de banque multicanale – source : Accenture

La banque active sur les médias sociaux. Ce modèle permet à la banque d’aller au plus près du client, là où il se trouve, sur les médias sociaux. Les interactions et le service client sont déportés sur le média de prédilection du client. La banque appréhende mieux ses besoins en fonction de ses centres d’intérêts (communautés), adopte une posture de dialogue pour s’engager dans une logique de co-création et peut également tirer partie des sources d’influence présentes sur les médias sociaux.

Transformation digitale des banques : La banque active sur les médias sociaux
La banque active sur les médias sociaux – Source : Accenture

La banque au cœur de l’écosystème numérique. Ce modèle exploite tout particulièrement la puissance de la technologie mobile. Interlocuteur privilégié et de confiance de ses clients, la banque s’installe au centre d’un écosystème de vente de services, financiers ou non, offrant des services de paiement mobile sécurisés.

 

 

Transformation digital des banques : La banque au cœur de l’écosystème numérique
La banque au cœur de l’écosystème numérique – Source : Accenture

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Lire aussi : Transformation digitale des banques (2) : les défis de la refonte du back-office


 

 

Transformation digitale des banques (1) : repenser la distribution autour de l’expérience client was last modified: octobre 15th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier

Transformation digitale de la presse : la guerre du papier et du numérique n’aura pas lieu

S’il y a bien un secteur qui s’est vu transformé depuis l’apparition du digital, c’est bien celui de la presse. Pourtant maintes fois annoncée, la disparition du papier n’est sans doute plus à l’ordre du jour, comme en témoigne l’exemple de l’hebdomadaire américain Newsweek, passé au 100% digital fin 2012, mais de retour en kiosque en mars 2014. La guerre du papier contre le digital n’aura donc pas lieu. Sans doute faute, pour la presse, d’avoir trouvé un modèle économique viable de substitution. Bien au contraire, la transformation digitale des entreprises de presse ouvre de nombreuses opportunités aux éditeurs : réduction des coûts grâce à la refonte des process de production de l’info, davantage de proximité avec les lecteurs et une plus forte réactivité à leurs attentes, notamment. Pour faire le point sur ces évolutions de la presse, nous avons rencontré Aurélien Briquet, responsable technique digital de Mondadori France. Son métier : répondre, avec son équipe de développeurs, aux besoins digitaux du groupe.


TransparenceTransparence : ce dossier est écrit pour le compte de notre client eZ Systems. Tout dans ce billet a été traité exactement de la même manière qu’à l’habitude, avec l’objectif de fournir un contenu de valeur, de qualité et innovant. Ce dossier est orienté sur les innovations marketing Internet basées sur la solution eZ Publish. Notre passé en tant que client de cette solution nous a convaincu de la nécessité d’élaborer ce dossier du fait du caractère innovant et qualitatif de cette plateforme, afin de faire découvrir des sites Web basés sur cette solution et de décrire le métier des responsables Web qui gèrent leurs sites d’entreprise au quotidien. Toutes les opinions exprimées dans ce billet sont celles de son auteur.


Troisième groupe de presse magazine français, Mondadori France édite une trentaine de titres dans l’hexagone dont les plus connus sont, entre autres, Closer, Grazia, Téléstar, Auto Plus, Science & Vie… Le groupe s’est engagé avec succès sur la voie de la transformation digitale.

Mondadori : 30 titres de presse

Installer une chaine digitale de production de contenus pour tous les supports

Premier signe de la transformation digitale des rédactions du groupe, Mondadori a mis en place un outil commun, permettant à chaque journaliste de créer du contenu pour différentes marques du groupe et différents canaux de distribution, que ce soit pour le print ou le digital.

« C’est un virage difficile à prendre : on a de vieilles habitudes dans la presse magazine. Or il s’agit ici de nouveaux usages et cela constitue également une revue des flux de travail notamment au niveau des relectures. Les étapes traditionnelles de la chaine du print ont été revues et intégrées directement dans un outil central pour permettre aux rédacteurs de diffuser leurs informations sur différents titres et supports.», nous explique Aurélien Briquet.

Au-delà de l’outil, cela pose d’abord la question de l’humain. Aux premiers pas du digital dans la presse, il était courant de voir cohabiter deux rédactions, l’une pour le print, la seconde pour le digital. Une stratégie qui, en termes de ressources humaines, se traduisait par le recrutement de profils différents, fondées sur la maitrise de compétences digitales. Une stratégie qui avait le double inconvénient d’augmenter les coûts sans véritables recettes compensatoires, d’une part, et de se traduire souvent par une certaine opposition des deux rédactions, d’autre part. Une situation qui a évolué avec l’engagement de la presse sur la voie de la transformation digitale.
Home Page du site Grazia
Chez Mondadori, Aurélien Briquet nous explique que la mutation s’est opérée sur un temps assez long. « Différentes actions ont été entreprises. Dans un premier temps les rédactions web qui dépendaient de la direction digitale ont été complètement réintégrées au sein des rédactions papier. Ensuite tout un plan d’accompagnement et de formation a été réalisé, notamment avec des partenaires comme l’Ecole Supérieure de Journalisme qui vient expliquer à des personnes qui sont anciennement « print » la façon d’orienter la rédaction pour qu’elle puisse être également exploitée sur le web. Il y a tout un travail d’accompagnement des rédacteurs fait au fur et à mesure du passage des rédactions sur ce nouvel ensemble de technologies. »

Un modèle multi-canal de diffusion de l’information

« Nos plateformes de diffusion de contenu sont toutes branchées sur notre outil de saisie de contenus, qu’il s’agisse des outils qui permettent la composition de nos publications papier, de nos sites web ou de nos applications mobiles. Les contenus sont alors adaptés aux caractéristiques propres des différents canaux de diffusion. Il y a des notions qui existent sur le web qui n’existent pas dans le print, et inversement. Toutefois, tous les contenus sont travaillés de façon à être exploitables sur l’ensemble des canaux. »

Pour la gestion de sa présence digitale, Mondadori a choisi la solution eZ Publish. L’ensemble des sites est développé avec ce CMS et sont déclinés en responsive design pour une meilleure expérience de navigation sur les terminaux mobiles. « C’est aussi depuis EZ Publish que nous alimentons nos applications mobiles au travers de flux qui sont envoyés vers nos applications mobiles ou nos partenaires avec lesquels nous sommes affiliés, comme free et Yahoo » complète Aurélien Briquet. Le choix d’eZ Publish s’est imposé facilement : « C’est une solution que nous connaissions, que l’on utilisait pour certains sites. C’est un outil reconnu sur le marché de la presse, avec une structure, eZ Systems qui permet d’avoir le support d’un éditeur par rapport à d’autres solutions qui ne sont pas forcément adossées à une telle structure. »

Mondadori a également mis en place une équipe dédiée de deux personnes qui sont en charge des réseaux sociaux et de la diffusion des contenus sur les différents espaces sociaux déployés par le groupe. Les journalistes sont également formées à cette mise en œuvre sur les médias sociaux.

Davantage de réactivité par rapport aux attentes des lecteurs

Parmi les fonctionnalités et options proposées par eZ Publish, Mondadori utilise eZ Live Viewer, une solution d’analytique innovante et performante. « Cela nous permet, par exemple de suivre en temps réel la consultation des contenus par rapport à différents indicateurs, comme le positionnement, que l’on peut retrouver dans Live Viewer. Cela permet de manager son équipe, voir les choses qui fonctionnement et mettre en place les contenus. Il y a une interaction en temps réel entre le lecteur et la rédaction. Le digital c’est aussi le fonctionnement en temps réel. », indique Aurélien Briquet.

eZ Live Viewer
eZ Live Viewer fournit des informations sur la performance de votre contenu en temps réel

 

Pouvoir disposer ainsi des feed back de l’audience en temps réel est particulièrement précieux pour un éditeur de presse. C’est un des bénéfices de la transformation digitale. A titre de comparaison, un mensuel papier est bouclé un mois avant sa date de parution en kiosque, et il faut attendre deux mois après sa sortie pour disposer de chiffres quant-à sa diffusion. Il y a donc un délai de trois mois pour récupérer de l’information pertinente par rapport à ce qui a été écrit. Alors qu’avec Live Viewer, cette information est disponible en temps réel. « Nous avons augmenté notre audience globale grâce à cet outil. Les performances du site Closer sont très bonnes ; nous sommes sur une croissance continue. Cela reste notre site le plus fréquenté. C’est vrai que cet outil de pilotage nous aide grandement dans cette évolution de notre audience. »

La transformation digitale n’a pas encore transformé le modèle économique

Dans le domaine de la presse, la question du modèle économique demeure ouverte. Malgré de nombreuses tentatives, partout dans le monde, aucun modèle de substitution n’est parvenu à s’imposer. « Nous restons pour l’instant sur un modèle très traditionnel. Nous essayons de rentabiliser nos sites avec la publicité qui y est diffusée. Mais c’est un peu difficile avec l’émergence des bloqueurs de publicité (plugins type AdBlockPlus) qui sont de plus en plus présents sur les différents systèmes. Nous n’avons pas encore fait le choix du contenu payant ni des solutions premium. Cela n’est pas forcément adapté à nos contenus, nos magazines et nos marques. Nous restons sur un schéma traditionnel, avec en plus la consultation payante d’archives. Nous complétons cela par du partenariat, de l’affiliation avec des plateformes de services, de la vente de produits, des services…», souligne Aurélien Briquet.

Quelles évolutions dans les prochains mois ?

Interrogé sur les tendances pour les mois et les années à venir au niveau digital pour la presse, le responsable technique de Mondadori reste prudent : « pour Mondadori, ce sera d’asseoir cette politique de digitalisation de nos marques et avoir une véritable présence renforcée de nos marques sur le digital. Nous avons un réel déficit par rapport à la concurrence qui s’explique par notre historique. Nous allons nous repositionner pour être présent de manière plus pertinente sur le digital. Le but n’est pas d’avoir un site brandé avec le logo d’une de nos marques, mais d’avoir un site qui fait de l’audience. Et pour que le site fasse de l’audience, il faut du contenu, c’et le nerf de la guerre. C’est aussi pour cela qu’il y a cette politique de digitalisation.

On essaie tout de même de garder un œil sur ce qui se fait et notre capacité à mettre en œuvre des choses innovantes. Nous effectuons un minimum de veille et nous suivons les bonnes pratiques et les bons choix technologiques réalisés. Mais le contenu et sa déclinaison au sein des différents canaux digitaux restent au centre de nos préoccupations. »

Transformation digitale de la presse : la guerre du papier et du numérique n’aura pas lieu was last modified: janvier 13th, 2015 by Frédéric-Michel Chevalier