Le marketing forcé de se réinventer par la transformation digitale

Le marketing est en pleine mutation

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Cela ne date pas d’hier, et c’est loin d’être fini. Les lecteurs de Visionary Marketing  les plus fidèles – qui nous suivent depuis nos débuts il y a vingt ans et notre rapport éponyme de 1995 – le savent bien. Bernard Cova et Olivier Badot nous l’avaient déjà prédit en 1992 dans leur superbe ouvrage – récemment réédité – “Le Néo Marketing”. Alors qu’en est-il aujourd’hui ? Bien des choses restent à faire, nous dit Arnaud Bouchard (Vice President, Head of Marketing & Sales, Digital Customer Experience – Capgemini Consulting) qui a accepté de commenter son rapport “fail fast succeed faster” d’avril 2015. 

Interview d’Arnaud Bouchard : le marketing au 21ème siècle

Votre rapport du printemps 2015 : « Fail fast, Succeed Faster »  explique le paradigme du marketing du 21eme siècle. Estimez-vous que nous ne sommes pas encore au 21ème siècle ?

Toutes les entreprises n’ont pas complètement basculé du 20ème vers le 21ème siècle. Une des raisons tient au fait que nous sommes restés avec les codes du 20ème siècle. Ce que j’entends par codes, c’est le mode de fonctionnement, la logique d’entreprise basée sur la croissance et surtout ces collaborateurs qui s’étaient projetés dans un modèle où on évoluait sans cesse, dans la société et dans l’entreprise. Tous les modèles des entreprises sont restés bloqués sur ces codes. Sauf qu’au 21ème siècle, la donne n’est plus du tout la même.

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A quoi ressemblera le marketing du 21ème siècle ?

Nous sortons du système capitaliste classique et évoluons vers un nouveau modèle qui n’est pas un modèle anticapitaliste mais un nouveau modèle qu’on sent arriver depuis au moins 20 ans. Nous le voyons émerger, mais nous avons du mal à le décrire.

Le client est versatile. De ce fait, nos collaborateurs sont eux aussi versatiles, et ils n’ont pas ou plus forcément confiance dans les marques. Une étude d’Havas Media montrait que si 75% des marques disparaissaient, cela n’allait rien changer leur quotidien. Sur cette même logique, les collaborateurs n’ont plus forcément confiance dans leurs entreprises. Pour le marketing, cela veut dire qu’il faut complètement se réinventer, se poser de nouvelles questions pour interagir avec ses collaborateurs mais surtout avec ses clients.

Nous le disons depuis les années 90, puisque Bernard Cova a sorti le Néo Marketing en 1992 et nous sommes forcés de constater que tout le monde fait ce constat du consommateur qui change, qui évolue, et dont les habitudes se transforment mais que les entreprises ne suivent pas.

Elles ne suivent pas, du moins ont-elles du mal à se transformer. Le digital a agi comme un accélérateur depuis cette époque. Il est allé très vite, et trop vite pour beaucoup d’entreprises, qui, comme je disais précédemment, sont restées sur des modèles dépassés avec des indicateurs dépassés et n’investissent pas comme il se doit ; ni sur l’outil, ni sur les personnes, ni sur une bonne compréhension du client final car le digital nous permet de collecter nombre d’informations.

Revenons sur la transformation des organisations qui, finalement, ne sont pas totalement orientées vers les nouveaux modèles et qu’il va falloir transformer de l’intérieur pour qu’elles adoptent de nouveaux comportements et de nouveaux modèles économiques.

Le nouveau business model est le « Customer Centric ». Dans celui-ci, chaque collaborateur, quel que soit les directions, est en lien avec le client final. Il n’y a pas que le Marketing. Je pense que c’est un des éléments de transformation : une prise de conscience où toutes interactions d’une personne avec un client, qui incarne la marque et forcément l’entreprise, est de nature à accélérer la transformation. L’autre élément concerne le digital et la donnée, il consiste à avoir une meilleure compréhension afin d’interagir différemment au sein de l’entreprise et entre collaborateurs pour mieux servir le client final.

Cette organisation en mouvement est classée dans ce que vous appelez le cycle Schumpeter de l’innovation. Qu’est-ce exactement que ce cycle et à quelle vague en sommes-nous ?

Nous en sommes entre la cinquième et la sixième vague de ce cycle que nous avons étudié avec l’échangeur de la BNP (LaSer a fusionné avec le groupe BNP Paribas, NDLR), à l’ère de nanotechnologie et de l’intelligence artificielle. On trouve des articles ici et là qui nous alertent sur l’intelligence artificielle. Notamment cet article sur les Echos qui parle des « robots tueurs » et nous présente les limites et risques de l’intelligence artificielle. Mais hors de ce catastrophisme, nous constatons que nous sommes entrés dans cette nouvelle vague d’accélération où tout est petit et « mesurable », dans le B2B ou dans le B2C. Dans le B2B, nous voyons arriver énormément d’objets connectés : des centrales nucléaires, des pneus, des voitures etc. Nous sommes dans ce monde où nous allons pouvoir capter énormément d’informations et ensuite traduire ces informations afin d’en tirer un bénéfice pour le client.

Cette vague est aussi marquante car nous passons de l’ère d’Internet à l’ère du Digital. Ce n’est pas la même chose, et tout le monde n’arrive pas à négocier ce virage.

Si nous ramenons ça à des éléments marketing, nous avons le webmarketing, qui regroupe tout ce qui est autour de l’internet. Le digital ou le numérique est plus large parce qu’il est de l’interaction avec le client final mais aussi la capacité à travailler différemment au sein d’une entreprise. Nous avons parlé un moment de dématérialisation qui n’est pas forcément limité à la numérisation des documents papier pour les injecter dans un workflow. La digitalisation est un processus complet et nous sommes arrivés à l’époque où l ‘ensemble de l’entreprise peut être digitalisé. Nous avons toutes les données possibles et imaginables qui servent à fois le client final et la totalité de l’entreprise.

Cette vague de digitalisation (qui va bien au-delà de l’internet) est une vague d’automatisation qui ne touche pas seulement les classes ouvrières mais aussi les cadres et notamment les employés. Croyez-vous comme Bernard Stiegler que c’est la fin de l’emploi ? Allons-nous vers un chômage de masse, dans lequel seules quelques personnes minoritaires et dominantes vont pouvoir piloter des machines qui dirigeront le reste du monde ?

Je ne le souhaite pas. En revanche, ce que l’on voit, et qui rejoint la question sur la transformation et l’accélération, c’est que nous avons aujourd’hui un middle management qui doit se remettre en cause car nous sommes face à deux approches managériales qui s’imposent au cœur de ce changement :

  • Des gens extrêmement brillants qui vont imposer leurs modes de fonctionnement ;
  • Le « reverse mentoring » qui consiste à aller chercher les collaborateurs au plus bas de la hiérarchie pour faire émerger les idées et calquer l’entreprise sur leur mode de fonctionnement.

Je pense que les modèles sont en train de se chercher. Néanmoins, une chose est sûre, c’est que le middle management aujourd’hui est pas mal chahuté.

Cette nouvelle vague d’intrapreunariat se situe dans un environnement d’appréhension du changement en France qui a l’air assez extraordinaire.

Nous avons mené une étude chez Capgemini Consulting sur ce que l’on a appelé les Français au travail, en partenariat avec TNS Sofres. Nous avons noté une réticence très forte de la part du middle management au changement et en particulier au changement digital, et une non croyance à la capacité du digital à transformer une entreprise. Il existe 2 raisons pour expliquer cela : premièrement, le top management ne donne pas une vision claire de ce qu’est le digital et comment cela peut changer l’ensemble de l’entreprise, et deuxièmement, l’incompréhension de l’impact du digital car beaucoup ne savent pas l’expliquer (et encore moins l’utiliser) auprès de leurs collaborateurs. Ces outils permettent de communiquer différemment et l’ensemble des réseaux sociaux d’entreprises permettent de changer les modes de travail entre collaborateurs. Le middle management était un peu le goulet d’étranglement de l’organisation, asseyant son pouvoir sur l’information qu’il détenait. Aujourd’hui, tous les outils permettent de fonctionner d’une manière beaucoup plus fluide et forcément cela inquiète les français. Remarquons que ce n’est pas le cas dans d’autres pays.

C’est un point que j’ai évoqué dans une présentation nommée Relations humaines et Transformation digitale : les injonctions paradoxales. Les entreprises en sont finalement à encourager des modèles qui sont en rupture avec leurs propres organisations et c’est assez perturbant.

C’est pour cela que la plupart des entreprises séduites par l’innovation de rupture, ne mettent pas forcément à exécution leurs idées dans leurs entreprises mères mais entreprennent quelque chose de connexe dans une autre entité. Cela existe dans la banque, l’assurance etc. et je pense que cela va arriver dans d’autres secteurs, pour prouver qu’il y a une meilleure façon de fonctionner, qu’il y a un modèle économique rentable, un mode de management différent et surtout une interaction client qui est radicalement différente et créatrice de valeur, à la fois pour l’entreprise et le client.

A terme, comment ces ersatz d’entreprises vont-ils évoluer ? Les entreprises mères vont-elles être modifiées en profondeur ou au contraire, ces tentatives d’innovation seront-elles supprimées et réintégrées à l’intérieur du « mammouth ».

Je pense que ces petites entreprises sont un moyen pour la maison mère d’apprendre et d’être un peu plus agile. Tout ce qui aura été testé en réel sur le terrain est en général duplicable et de façon très industrialisée. Le deuxième point, c’est de se dire que l’excroissance sera toujours un modèle agile donc qui évoluera en fonction de ce qui se passe sur le marché, de la façon d’interagir avec le client. En conséquence, il s’agira toujours d’un modèle  « Test and Learn » qui bénéficiera en fin de compte à la maison mère.

Le marketing forcé de se réinventer par la transformation digitale was last modified: septembre 14th, 2015 by Yann Gourvennec
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Yann Gourvennec

PDG & fondateur chez Visionary Marketing
Yann Gourvennec a créé le site visionarymarketing.com en 1996. Il est intervenant et auteur de 4 ouvrages édités chez Kawa. En 2014 il est devenu entrepreneur, en créant son agence de marketing digital Visionary Marketing, en association avec Effiliation. Il est directeur de programme du Mastère Spécialisé Digital Business Strategy de Grenoble Ecole de Management depuis 2015
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