Qu’est-ce qu’une marque leader ? (avec Yves Goblet)

construire-marque-leaderA l’occasion de la parution de son livre intitulé « Construire une marque leader » aux éditions EMS, Yves Goblet nous a accordé une interview sur la nécessité de rompre avec les techniques de marketing traditionnelles : quelles entreprises ont osé franchir le pas ? Quel sort est réservé aux autres ? On s’aperçoit notamment que la rupture se fait souvent par la transformation digitale et que certaines entreprises attentistes comme la Comareg n’ont pas su se renouveler pour faire face aux nouveaux arrivants comme Le Bon CoinAujourd’hui actionnaire majoritaire dans le développement de sociétés liées au green business, Yves Goblet a fait partie de ceux qui ont démarré Bouygues Télécom où il a occupé le poste de Vice Président. Il a ensuite été directeur général de TPS, directeur adjoint de TF1, puis président exécutif d’Anovo. C’est donc avec un regard expérimenté qu’Yves Goblet nous apporte son point de vue sur la nécessaire rupture dans les techniques de marketing et l’importance qu’il faut accorder au consommateur à l’heure où le digital prend de plus en plus de place dans notre quotidien. Je dois avouer avoir particulièrement apprécié son point de vue éclairé et son expérience ainsi que son langage direct et précis.

On parle d’une rupture dans les techniques de marketing traditionnelles. En quoi est-elle nécessaire ?

Il faut une rupture, car sans rupture avec ces techniques traditionnelles, une marque risque de perdre le fil avec le consommateur. Ce qui était vrai durant les trente glorieuses ne l’est sûrement plus aujourd’hui. Avant, pour lancer une marque, il fallait être puissant, il fallait faire de la publicité, il fallait engranger un processus commercial qui était nécessaire pour rassurer les distributeurs : il fallait des stocks, il fallait aller plus vite que les concurrents. Mais avec le temps, les entreprises ont mécanisé tout cela et souvent traitent leur consommateur comme un objet, et non comme un sujet avec lequel la relation est complexe, riche et fragile. Je prend un exemple dans mon livre avec Dim et Nespresso qui ont su sortir d’un mimétisme entre marques et partir sur un courant porteur lattent qui créé une réelle rupture sur le marché. Le plus dur en marketing, c’est justement d’isoler ces motivations profondes et cette relation entre une marque et un consommateur. C’est tout l’inverse d’un marketing pousse-produit et mécanique.

Revenons sur cette perte de contact avec le consommateur : vous dites que les entreprises se sont enfermées dans leurs murs, êtes-vous capable chiffrer l’ampleur de ce phénomène ?

Ces entreprises sont très nombreuses. Il faut vivre l’entreprise de l’intérieur. L’exploitation au quotidien dans l’entreprise est très pesante. Il faut donc faire attention à ce que tout se passe bien et cette sédimentation des processus commerciaux créée un système d’information qui est lourd, rigide, difficile à changer, d’autant plus qu’il y a prééminence des processus métiers au sein d’un secteur. Cela a tendance à figer l’entreprise dans des modes opératoires qui sont peu souples et qui créent de l’inconfort chez le consommateur. Par exemple avec Facebook, si la relation avec une marque, au même titre qu’un ami devient inconfortable et désagréable, la marque ou le contact est marginalisé dans la page et risque d’être effacé. La marque se doit d’enrichir l’expérience client, de la réenchanter. Ranjay Gulati, un professeur de Harvard Business School a publié un livre extrêmement intéressant sur les entreprises qui ont cette fibre consommateur en opposition avec les entreprises qui ne l’ont pas. La situation de ces entreprises est sans commune mesure entre la rentabilité de celles qui ont la fibre consommateur et les autres. Cette recherche faite il y a trois ans (Reorganise for resilience) établi à 70% la part d’entreprises qui n’ont pas suffisamment cette fibre consommateur.

 

construire une marque leader
et la preuve par neuf avec un site Internet : http://www.construireunemarqueleader.com/

Il y a parmi ces 70% beaucoup d’opérateurs de télécoms… Vous citez toutefois des bonnes pratiques des opérateurs, alors qu’ils ont souvent été épinglés pour être des fournisseurs qui restent « dans leurs murs » : ne sont-ils pas des contre-exemples ?

Vous avez raison, on voit par exemple que des marques mondiales comme Google ou Facebook, et en France Free et VentesPrivées.com sont le fait d’entrepreneurs individuels qui ont laissé sur place des marques établies beaucoup plus puissantes. Ce sont des personnes qui ont su sortir du cadre, sortir des certitudes, et je trouve que c’est un phénomène extrêmement rassurant, car cela montre qu’il y a des ouvertures pour ceux qui savent décrypter mieux que les autres cette expérience du consommateur. Si l’on en revient aux opérateurs de télécoms, je prend l’exemple d’un grand opérateur européen : il a, une fois la moisson terminée, c’est à dire une base client constituée, clairement traité ses clients en usagers. Je ne pense pas que cela lui porte chance parce que le client par définition est libre de ses arbitrages. Dans le domaine des télécoms, il y a un écosystème : quelles sont les marques qui sont en train de prendre le lead dans cet écosystème ? C’est Apple avec IOS, c’est Google avec Android, car ce sont eux qui accompagnent réellement le client et le consommateur dans son quotidien. Les opérateurs sont, eux, respectés, mais sont passés en retrait par rapport à tout cela. La morale de toute cette histoire c’est que le consommateur est libre.

Le consommateur est aussi libre de tuer une marque, on en a l’exemple avec la Comareg qui éditait des livres de petites annonces gratuites, et qui s’est fait retourné notamment par Le Bon Coin. Pourquoi certaines grandes entreprises ratent leur transformation digitale ?

Parce que le chiffre d’affaires centré sur des processus métiers est souvent considéré par des managers trop centrés sur le quotidien, comme une source intarissable de chiffre d’affaires. C’est un peu comme la fidélité dans un couple : c’est censé ne jamais s’arrêter. En réalité, le consommateur change, et ils ne le voient pas changer. Comareg, c’est extraordinaire car c’est une société qui faisait plus de 400 millions d’euros de chiffre d’affaires et qui avait une rentabilité extraordinaire, cela a duré 30 ans. Puis Le Bon Coin est arrivé ainsi que d’autres sites Web, et cet hebdomadaire gratuit mais à annonce payante a eu en face de lui un concurrent en temps réel où les annonces étaient gratuites. Cela n’a pas duré longtemps. Il n’y a pas eu de diversification dans l’Internet, elle ne comptait pour rien dans le chiffre d’affaires de Comareg. Le résultat, c’est que cette belle société a disparu en 4 ans. Mais quand on regarde le concurrent direct qui s’appelle Spir communication, filiale de Ouest France qui pesait le même poids en chiffre d’affaires, eux ont initié la Centrale du Particulier, Logic-immo, Caradisiac, ils ont créé Le Bon Coin avec le groupe nordique Schibsted, et ils ont également eu des problèmes, mais ils ont revendu la centrale et le bon coin à Schibsted et ont retrouvé un modèle économique stable. Il n’y a donc pas de fatalité, le leader s’est écroulé mais le concurrent, lui, a réussi à résister parce qu’il a devancé le courant porteur qui allait bouleverser le marché.

Vous qui avez été un observateur de tous ces marchés et tous ces bouleversements des 20 dernières années, pouvez-vous nous dire quels secteurs vont se retrouver en difficulté dans les années qui viennent ?

Je vais peut-être vous décevoir, car ce que je cherche à traiter dans ce livre, c’est moins les secteurs qui vont émerger dans les années suivantes que la manière de les détecter. Le marketing est adossé à des mouvements sociaux. Ces mouvements sociaux s’appuient sur des courants porteurs. Lorsque Dim a fait tournoyer les jeunes femmes dans les années 70, dénudées avec des collants de couleur, qui étaient joyeuses, enjouées, libérées dans une France qui était bien coincée à l’époque, avec des femme modestes et corsetées, ils ont préempté un courant porteur, et sont devenu leaders. La difficulté c’est de donner les clés sur des techniques qui permettent de voir, de faire se révéler des tendances porteuses sur lesquelles ont peut s’adosser, et qui vont créer des ruptures sur un marché donné. Une fois que l’on a la tendance porteuse, il y a un deuxième critère : j’ai constaté dans beaucoup d’entreprises que l’on ne connaît pas la motivation profonde qui relie le consommateur à l’usage du produit. Il y a une relation superficielle liée au business, mais il n’y a pas cette connaissance profonde. Cette connaissance profonde, il faut absolument la comprendre de manière à identifier les consommateurs qui constitueront le cœur du marché et pèseront sur l’avenir du marché. Il y a des études de typologie, et certaines d’entre elles sont assez originales, qui permettent d’identifier les groupes qui seront porteurs. J’étais à la naissance de la téléphonie mobile en France, j’ai insisté pour que l’entreprise que je représentais mise sur un créneau, un segment de marché qui n’existait pas. Tout le poids a donc été mis sur un segment de marché qui n’existait pas et qui allait devenir majeur. Donc ces trois techniques là permettent de s’arrimer sur des courants qui vont arriver, puis il faut faire une détection sur chacun des courants.

Lorsque l’on est sur le terrain, l’expérience client s’arrête souvent à la couleur du site Web… En a t-on une bonne compréhension en France ?

Ce que j’ai constaté, c’est qu’il y a une aptitude à la dispersion au niveau du marketing, de la marque et des actions commerciales qui est extraordinaire. C’est ce qu’en physique on appelle une force centrifuge, qui vous éloigne du centre. La force centrifuge, c’est l’absence de force centripète. La force centripète, c’est un dirigent qui sait ce qu’il veut, Xavier Niel en est un bon exemple. Tant que vous n’avez pas un dirigent qui a la fibre consommateur et qui est convaincu que vivre l’expérience consommateur est essentielle, vous ne pourrez pas y arriver. J’étais ce matin sur un cas assez intéressant d’un nouveau système d’assistance au client mis en place dans les supermarchés. Je voyais que ce système était organisé pour le détrousser, pour faire encore plus d’argent avec lui. Or ce système ne fonctionnera que s’il enrichi l’expérience de la personne qui pousse ce caddie : par exemple, plutôt que de lui signaler une promo, il vaut mieux lui expliquer comment faire une recette avec du poisson pour moins de 3 euros. Car c’est concret, cela lui permet d’acheter un produit frais et de faire une recette économique. Cette volonté de comprendre l’expérience client, de la partager, de l’enrichir, de la réenchanter est essentielle, alors que le réflexe est bien souvent de traiter le client comme un objet qui rapporte de l’argent, qui amène du chiffre.

Le numérique est-il juste une affaire de publicité ?

Le numérique n’est pas seulement une affaire de publicité, le métier de Maurice Lévy et de Publicis c’est de générer de l’intermédiation entre une marque et son public, et il faut bien reconnaître que cette intermédiation passe de plus en plus par l’Internet. Il y a trois niveaux dans l’nternet : celui qui a bouleversé le marketing qui était centré sur la cellule individuelle et familiale et les enjeux sociétaux, il y a la partie intermédiaire qui sont les réseaux sociaux où les gens échangent, font des arbitrages et même décident de ce qu’ils vont acheter avec des tiers. Le deuxième niveau de l’Internet s’appuie sur des sites qui utilisent ces réseaux sociaux, comme trip advisor, et qui sont des comparateurs, des conseils qui deviennent essentiels dans le choix d’une chambre d’hôtel ou d’un restaurant. Enfin, il y a les sites comme Amazon qui développent une interaction positive et ajustée avec le client. Ces trois niveaux de l’Internet font que l’accompagnement et l’expérience client est profondément enrichie et que dans l’intermédiation entre un produit et le consommateur, Internet pèse de plus en plus. Cela pèse d’autant plus quand la marque est dématérialisée. Pour les produits physiques, il faudra encore attendre un petit peu de temps…

Qu’est-ce qu’une marque leader ? (avec Yves Goblet) was last modified: mai 20th, 2015 by Yann Gourvennec
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Yann Gourvennec

PDG & fondateur chez Visionary Marketing
Yann Gourvennec a créé le site visionarymarketing.com en 1996. Il est intervenant et auteur de 4 ouvrages édités chez Kawa. En 2014 il est devenu entrepreneur, en créant son agence de marketing digital Visionary Marketing, en association avec Effiliation. Il est directeur de programme du Mastère Spécialisé Digital Business Strategy de Grenoble Ecole de Management depuis 2015
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