Innover en outsourcing: c’est possible !

Peinture aquarelle de Yann GourvennecA la demande de nos amis de Cisco France, j’ai rédigé ce court article (voir ci-dessous) sur le rôle de l’innovation dans la relation client, à paraître dans leur journal client intitulé Ciscomag. Pour écrire cet article je me suis librement inspiré d’une interview réalisée en septembre 2007 pour NextTimes, la revue équivalente d’Orange Business Services (cliquer ici pour lire le numéro concerné, mon article est en page 2). J’y ai ajouté quelques références récentes. L’intérêt principal de cet article est de mettre l’emphase sur la demande des clients à l’externalisation et son évolution. Mais l’exercice ne s’arrête pas là. En fait, ce n’est même que le début. Dans un article intitulé ‘is innovative outsourcing a pipe-dream’ (l’innovation en outsourcing: un rêve inatteignable? En fait, elle fait déjà un contresens, car elle parle « d’innovative outsourcing », outsourcing innovant, versus « la ou les innovations à l’intérieur d’un outsourcing » qui est le vrai sujet. J’ai corrigé ce point dans ma traduction), Stephanie Overby (http://www.computerworlduk.com/management/infrastructure/development/hot-topic/index.cfm?articleid=826) y décrit la difficulté à passer de la parole à l’acte. En substance, le client (futur outsourcé) réclame son économie d’échelle (outsourcing standard, les 20% qui en moyenne sont la cible de ce genre de contrats), le prestataire fait alors force promesses et elles ne trouvent selon l’article quasiment jamais la voie de la réalisation concrète. Venue la signature du contrat, l’outsourceur est en effet pris dans les contraintes journalières de sa prestation et ne pense plus à remplir sa mission d’innovation. Si ce genre d’exemples cités par la journaliste sont fréquents – c’était le cas de notre client de décembre dernier qui est cité dans l’article (le nom restera secret) – l’innovation en outsourcing n’est en aucun cas à mon avis une fatalité.

Cette conclusion fataliste est à mon avis le fait d’une série de mauvaises interprétations, d’un effet de halo (voir ici le blog de Phil Rosenzweig), une confusion de plusieurs causes qui ne sont pas liées et aussi entre la justesse d’un objectif et la qualité de son exécution :

  • D’une part, le premier problème réside dans la formulation des promesses en question. Il appartient au client de travailler avec le prestataire pour fixer un cadre précis qui va définir les conditions d’exécution et de réussite du projet conjoint d’innovation. C’est pourquoi j’ai labellisé cette démarche ‘programme’. Il ne s’agit aucunement d’une coquetterie de langage mais d’un choix de mots au contraire très précis. Le programme est ce ‘super projet’, souvent transverse qui sert d’ombrelle à tous les sous projets de l’innovation. Le fait que le contrat soit un contrat d’outsourcing ne change en rien la nature de ce besoin programmatique.
  • Deuxièmement, la réalisation de ce programme nécessite une gouvernance très stricte, qui est souvent – dans le cas des mauvais exemples – considérée comme une corvée et donc peu intéressante. C’est pourtant dans une gouvernance hyper contraignante que va se révéler le programme. Comme tout programme d’ailleurs, ceci n’est pas particulier à l’innovation, mais est peut être encore plus obligatoire dans ce domaine si on veut éviter les projets tunnels et les dérapages.
  • Troisièmement, l’aspect financier du programme. Souvent minimisé, le financement de l’innovation est pourtant incontournable. Or, la journaliste semble impliquer que les clients veulent l’innovation gratuitement incluse dans le contrat d’outsourcing. Je peux confirmer qu’il n’en est rien. Au contraire, les clients véritablement sérieux à ce propos savent que l’innovation a un coût. Les échecs les plus retentissants viennent souvent de clients qui n’ont pas compris cet aspect. Dans ce cas, le prestataire a aussi un devoir d’éducation face à son client, dans l’intérêt bien compris de celui-ci. Comme j’ai souvent l’habitude de le dire, le repas de l’innovation n’est jamais gratuit. Les clients le comprennent parfaitement.
  • Enfin, les ressources allouées et le niveau auquel elles seront attachées est déterminant. Là encore, il y a des erreurs à ne pas commettre. Ne pas allouer de ressource dédiée, choisir des personnes dont les compétences ne sont pas suffisamment calibrées (il faut des compétences doubles en marketing et technologie, voir mon dossier sur le marketing des NTIC à ce sujet). Ces compétences doivent d’ailleurs être allouées des deux côtés du contrat (beaucoup des échecs en innovation de l’outsourcing sont dus à l’absence de personne stable du côté du client).

Il se peut que j’aie oublié des points, mais l’essentiel y est. Je renvoie encore une fois à mon papier blanc de l’innovation qui décrit tout cela par le menu.

innovation conjointe : comment créer une relation client « extraordinaire »

L’innovation figure en bonne place dans les priorités des grands comptes européens. Après une période de creux de quelques années, l’innovation est à nouveau perçue comme une composante essentielle de la performance de l’entreprise dans son secteur. Même dans le domaine apparemment exclusivement financier de l’externalisation, les mentalités évoluent et les clients placent volontairement cette composante au cœur de leur demande. Or, si l’innovation est redevenue prioritaire, comment s’assurer que client et offreur de service parlent bien de la même innovation ? Et comment s’assurer que l’objectif d’innovation est rempli et que le bénéfice est bien partagé ? Pour répondre à ces deux questions fondamentales de l’innovation, il nous faut prendre un peu de recul et adopter une démarche méthodique. Car paradoxalement, innovation et méthode sont moins antagonistes qu’il peut paraître à première vue. Et en premier lieu, il faut faire éclore cette définition du besoin d’innovation et traduire ce besoin en solution. C’est pour cela qu’Orange Business Services, sur la base de son expérience, a développé son approche de l’innovation conjointe, pour laquelle une véritable grammaire de l’innovation en commun a été créée, dans le but avoué de faire aboutir l’innovation dans le bénéfice partagé.

Fin décembre 2007, un des directeurs des achats d’un grand industriel mondial nous recevait à Londres et débutait son intervention par une déclaration en avance sur la Saint Valentin de quelques semaines : « Nous voulons que cette relation soit une relation extraordinaire ». C’est avec cette passion qu’il nous parlait du renouvellement de son contrat d’externalisation. Nous étions prêts à répondre à cette attente avec la même passion car nous y avions déjà répondu de nombreuses fois et que ce cas est loin d’être isolé. Il est au contraire le signe d’une maturité croissante, à la fois vis à vis de l’outsourcing et de l’innovation. Ce changement, nous l’avons mesuré encore lors d’une étude menée par Orange sur un panel de 600 cadres dirigeants dans l’été 2007 : 46% des répondants y disaient qu’un programme conjoint d’innovation était indispensable, et 39% déclaraient encore que c’était une bonne chose. Le centre d’intérêt des clients à l’externalisation n’est plus uniquement la réduction des coûts, comme cela est parfois présenté. Forrester Research confirme d’ailleurs nos conclusions avec ses analyses sur les « réseaux d’innovation » et des chiffres similaires. Nous observons ainsi un profond désir de considérer le prestataire de services comme un partenaire et une source d’idées applicables à son propre business. Nous retrouvons bien ici notre concept de « relation extraordinaire ». Mais qu’entend exactement le client par une relation « extraordinaire » ? Comment le satisfaire, ou plus exactement satisfaire les différents interlocuteurs de l’entreprise, dans leur diversité ?

L’innovation intervient à deux niveaux, d’une part l’innovation dans la technologie qui rend ainsi de nouveaux usages, voire de nouveaux modèles économiques possibles, et l’innovation avec la technologie où celle ci se met au service du métier du client. Ces deux facettes de l’innovation sont également utiles dans une démarche d’innovation conjointe, l’une étant plus suggestive (montrer les champs du possible) et l’autre plus déductive, en partant de l’analyse du besoin métier. Ces deux démarches complémentaires et non mutuellement exclusives sont les deux piliers de l’innovation conjointe.
(insérer le schéma business/technologie)

innovation conjointe: le concept

Au centre des demandes de nos clients, il faut considérer non seulement l’acte de renouvellement de technologies existantes, mais aussi l’occasion d’en introduire de nouvelles, et au travers de cette évolution d’améliorer l’efficacité et la performance de l’entreprise. C’est cette option de changement qui rend possible l’évolution du modèle économique de l’entreprise, car l’apport de la technologie ne se limite pas à la simple technique. Il faut donc trouver un mécanisme qui permette à la fois de gérer dynamiquement la relation entre le client et ses différents représentants et les divers experts, chercheurs, fonctionnels et métier, techniciens ou consultants qui à l’intérieur d’Orange pourront répondre à l’attente d’innovation. C’est tout cela qui est couvert par la démarche d’innovation conjointe développée par Orange Business Services, c’est à dire un ensemble de visions, de méthodes et d’outils qui permettent la conduite de cette relation. Dans ce programme, l’ensemble des ressources innovantes de l’entreprise, en phase avec la démarche d’innovation transverse du groupe intitulée « innovation everywhere », sont mises à disposition du client.

Si le programme fournit la méthode, tout commence cependant par l’approche, la vision située à la croisée du métier et des évolutions technologiques. Toute démarche d’innovation commence en effet par la tâche critique qui consiste à « établir la définition de ce que le client ou l’entreprise cliente entend par innovation » déclare Brianna Sylver, consultante experte en innovation, qui reconnaît également que définir le niveau « d’acceptabilité pour un projet innovant est plus complexe qu’il n’y paraît à première vue ». Ainsi, il est déconseillé de se cantonner dans une démarche d’innovation à l’objet idéal intitulé innovation de rupture – souvent difficile à définir et encore plus à cibler – dont le but est de bousculer l’équilibre d’un marché établi. A l’inverse, il est aussi risqué de ne proposer que des démarches d’innovation incrémentales qui ne fournissent que des améliorations à la marge. Pour définir cette attente d’innovation conjointe, Orange Business Services a développé la matrice de l’innovation (insérer l’image matrice de l’innovation) qui permet de susciter l’envie et d’initier le processus d’innovation en suggérant des idées, mais aussi de les représenter sur un spectre large qui permet au client et à ses divers représentants de préciser leur besoin visuellement et de façon synthétique. Cette matrice est moins anodine qu’il y paraît. C’est elle qui va déterminer les champs du possible et les priorités de premier niveau (souvent elle n’est qu’un point de départ dans une discussion), et elle va aussi permettre de déterminer un cheminement dans la conduite du changement constitué par la démarche d’innovation conjointe (du plus simple et rapide, au plus complexe et long).

Orange a eu l’occasion de travailler sur des démarches de co-développement et de co-marketing avec un grand nombre d’entreprises de tous les secteurs, que ce soit dans les domaines des grands projets complexes (y-compris l’outsourcing) ou non. Avec AXA, Orange a pu développer un système exhaustif de contrôle statistique et préventif de l’hypertension artérielle, pour London Waste (filiale anglaise du pôle environnement de Suez-Lyonnaise), Orange a développé un système de pilotage de ses tournées qui comprend la géo-localisation des véhicules, le système de communication et d’alertage embarqué et diverses autres fonctions métier. Dans le cadre de conceptions industrielles, Orange Labs a aussi rendu possible la modélisation 3D à distance à l’intérieur d’outils de collaboration à distance. En travaillant avec des assureurs, Orange a également permis le développement de nouveaux modèles économiques dans le domaine de la prestation d’assurance aux entreprises désireuses mieux gérer leurs flottes de véhicules. En rendant possible le monitoring des véhicules à distance et en agrégeant les statistiques de conduite et de sécurité (en conformité avec les règlementations européennes et locales sur les informations privées), Orange permet ainsi à ces compagnies d’assurance de faire de la prévention, et donc de réduire les risques, ainsi que d’adapter leurs tarifications.

Voici donc quelques exemples concrets de réussites dans le domaine de l’innovation conjointe. Le programme international d’innovation d’Orange Business Services (the joint innovation program) permet de penser au-delà des frontières traditionnelles du développement produit, et permet de dégager de nouveaux modèles économiques. C’est cela l’innovation, c’est à dire l’application concrète d’une nouveauté technologique à un usage métier pour le bénéfice du client et souvent aussi dans certains cas des clients de nos clients.

le papier blanc de l’innovation conjointe

la démarche d’innovation conjointe d’Orange Business Services est décrite dans un papier blanc intitulé Bringing Ideas to Reality, a joint innovation perspective et disponible en ligne sur le site Web d’Orange Business Services à l’adresse suivante: http://www.mnc.orange-business.com/content/xml/obs_outsourcing_innovation.xml

Innover en outsourcing: c’est possible ! was last modified: mai 11th, 2015 by Yann Gourvennec
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Yann Gourvennec

PDG & fondateur chez Visionary Marketing
Yann Gourvennec a créé le site visionarymarketing.com en 1996. Il est intervenant et auteur de 4 ouvrages édités chez Kawa. En 2014 il est devenu entrepreneur, en créant son agence de marketing digital Visionary Marketing, en association avec Effiliation. Il est directeur de programme du Mastère Spécialisé Digital Business Strategy de Grenoble Ecole de Management depuis 2015
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