L’innovation en marketing

Voici ma première note sur ce blog. Yann, pour l’occasion, m’a demandé de publier une petite partie de mon livre qui traite de l’innovation en marketing. La voici donc.

Selon Peter Fisk, auteur du best-seller Marketing Genius, les grandes marques d’aujourd’hui ont beaucoup à apprendre d’Einstein et Picasso. Le premier, commençant par la rigueur mathématique pour ensuite introduire la créativité, est arrivé aux résultats que l’on sait. L’autre, généralement pris pour un fou, utilisant sa vie entière pour « apprendre à dessiner comme un enfant », montre ainsi aux chefs marketing la voie à suivre.

En fait, les grandes marques ont déjà commencé à penser différemment, à se démarquer, à être innovatrice : Nike ou Zara, tout comme Apple et son iPod et MySpace pour leur service de « social networking », sont des exemples souvent repris aujourd’hui pour illustrer l’innovation.

En marketing, il faut savoir écouter les clients tout en observant leur créativité autour du produit, mais pas uniquement. Ces informations externes doivent ensuite être mixées avec la rigueur des analyses internes et la volonté entrepreneuriale de l’entreprise qui conduit la stratégie globale. Le génie « c’est de voir les choses différemment pour ensuite avoir la foi de faire les choses différemment. »

En commerce, le génie réside dans la capacité à prendre en compte les nouveautés du marché: combiner les données internes et externes, les attentes des clients et des actionnaires, la créativité et l’analyse rigoureuse.

Pour revenir à Einstein et Picasso, ils représentent à eux deux une seule partie de nous : notre cerveau, découpé en deux hémisphères, soit le côté gauche (Einstein, l’analyste) et le droit (Picasso, l’artiste). Trop souvent, nous nous concentrons uniquement sur le cerveau gauche, laissant de côté tout esprit d’innovation et d’imagination.

Nous avons besoin d’utiliser les deux côtés, pour avoir une vision beaucoup plus large de l’offre qui pourrait être faite aux clients, car pour satisfaire leurs besoins, il faut leur proposer une vraie valeur ajoutée. Il s’agit, en même temps, de l’unique moyen de transmettre un retour sur investissement irréprochable aux actionnaires et à l’entreprise, ce qui lui permettra de croître, de proposer de nouveaux produits, d’engager du personnel supplémentaire, de trouver de nouveaux marchés…

Les interactions fondamentales entre l’interne et l’externe

Trop d’entreprises sont seulement focalisées sur la partie interne de leur business : elles développent des produits qu’elles mettent en vente et prévoient le prochain produit. Elles essaient de limiter les coûts, automatisent leurs processus et analysent leurs chiffres. Et les clients ? Est-ce que, de cette manière, elles ne risquent pas de louper ce qui importe le plus, à savoir la satisfaction clients ?

Kodak, par exemple, qui est resté pendant des décennies le leader incontesté de la photographie – bien meilleur que Fujifilm ou Agfa – a vu, quasiment du jour au lendemain, son marché disparaître au profit de la photographie numérique. 10 ans plus tard, Kodak ne sait toujours pas bien où elle se trouve (quel marché, quels clients ?). La clientèle a convergé vers le numérique, faisant des débouchés séparés qu’étaient les appareils, les films, les développements, les impressions un seul et unique marché accessible en quasiment un seul appareil. Sony, Dell ou HP sont alors devenus des noms importants sur le marché de la photo, alors que ces compagnies ne faisaient même pas partie des concurrents potentiels dans les radars de Kodak, jusqu’au jour où il était trop tard ! Les appareils proviennent de Sony ou HP, les images stockées sur des disques durs, partagées par e-mail, imprimées chez soi sur du matériel Canon ou envoyées dans des laboratoires dont nous ne connaissons même pas le nom, au travers de services comme Yahoo ! ou PostMail (en Suisse). Kodak a essayé de se débattre dans cette tourmente, mais toujours sans succès, avec les appareils photos Kodak, le Kodak Wallet online, les imprimantes Kodak ou encore les Kodak Print kiosks. Leur USP est dans la photographie, mais ni leur présent ni leur futur n’est vraiment net !

Veiller son marché est donc une tâche ardue. Ardue mais primordiale. Facilys cite souvent l’exemple du succès Suisse de la Migros, avec ses produits M-Budget, qui ne sont en fait qu’une adaptation d’un modèle de vente découvert, il me semble, en Australie et extrêmement bien exploité par le géant orange.

Les plus grandes opportunités se découvrent en dehors de l’entreprise. Il y a une vie autour de la marque. Il y a des gens qui pensent jour et nuit aux possibilités d’innovation, dans votre dos. Il y a des entreprises qui osent et qui, un jour où l’autre, sortent de l’obsession du court terme, de la peur de l’inconnu, du statu quo, de l’inertie ou simplement de la paresse. Il faut le savoir le jour même, voire quelque temps avant, pour pouvoir agir en conséquence. L’information est primordiale dans le commerce. Celui qui possède l’information possède le pouvoir. Ne pas avoir l’information au bon moment oblige à la réaction (et il est déjà trop tard), celui qui possède l’information peut agir et proposer mieux à ses clients. Il y a des informations qui viennent de l’interne, mais le véritable challenge repose sur les informations qui viennent de l’externe (écoute du client).

Les informations obtenues du marché devraient être le point de départ de toute stratégie d’entreprise, plutôt qu’une conséquence. Si Kodak avait vu venir le vent du numérique, est-ce qu’elle se trouverait aujourd’hui dans une position si inconfortable, face à des concurrents qui n’ont pas 10% de leur expérience dans le domaine de la photographie ? Ce monde a changé, eux pas. Trop tard !

La pensée « marché » devrait être au coeur du processus de décision. Toujours.

Apple a observé le marché de la musique qui petit à petit, se défragmentait et devenait un vrai chaos. Les formats musicaux eux-mêmes évoluaient – du CD vers le MP3 – sans parler des anciens modes de lecture (cassette ou MiniDisc) qui disparaissaient. Leurs observations leur a aussi permis de constater qu’il y avait sur le marché des modèles préexistants : le baladeur ou walkman et les programmes de téléchargement de musique (illégaux). De ces observations naquirent le iPod (hardware) et iTunes (software), composant une offre musicale complète, redéfinissant par la même occasion le Business Model de l’industrie.

Les besoins

Dans le monde occidental, les clients, nous, avons déjà tout ce dont nous avons besoin. Les marketiciens doivent, par conséquent, agir de manière plus intelligente pour comprendre ce que le client aimerait avoir, plutôt que de se contenter de satisfaire leurs besoins de base, comme l’avait défini Maslow dans sa fameuse pyramide éponyme.

Cette pyramide est utile en marketing, où elle permet de positionner un produit. Son aspect logique y a sans doute un effet rassurant. Il ne s’agit pourtant que d’une ébauche de méthodologie, qu’il faut adapter à l’environnement étudié.

Nous n’en sommes plus à la vieille accusation de savoir si oui ou non les marketiciens « veulent nous vendre ce que nous ne voulons pas », mais plutôt de trouver des solutions aux problèmes des clients ou améliorer leurs vies. De grosses opportunités sont déjà visibles :

  • Aliments « santé », conseils de bien-être,
  • Solutions de communications convergentes et compatibles,
  • Produits éthiques et écologiques,
  • Offres pour les personnes de 55 ans et plus et les babyboomers,
  • Alternative « low-cost » pour les groupes à revenus plus bas,
  • Pratiques de travail plus flexibles, collaboratives, virtuelles, …

A ce sujet, il ne faut pas non plus perdre de vue l’émergence des pays comme le Brésil, l’Inde, la Chine ou la Russie. Peut-on simplement leur imposer nos produits occidentaux ou faut-il quand même un peu d’imagination et d’innovation pour leur proposer des produits plus adaptés à leurs cultures et leurs traditions ?

Information et marchés

Les clients sont plus informés et moins tolérants que ceux de hier. Ils ne passent plus dans un segment marketing (ils peuvent très bien rouler en Jaguar et faire leurs courses à la Migros en achetant du M-Budget) et ne sont plus forcément fidèles à une marque « pour toujours ». Ils cherchent maintenant des marques (des compagnies, des produits et les gens qui les représentent) en qui ils peuvent avoir confiance et sur qui se reposer dans un monde où tout change si vite.

La grosse différence vient de l’interaction entre clients. La communication est devenue beaucoup plus simple. Tout peut se savoir en très peu de temps. Un client déçu à Genève pourra le dire sur internet et un autre, préparant un achat à Paris, pourra être informé du problème et le soumettre à son vendeur (qui devra pouvoir répondre de manière loyale, franche et précise, faut de quoi il risque bien de perdre sa vente). Le client à Lausanne qui verra la remarque du genevois pourra, lui, sans rien dire à personne, changer de marque pour éviter les désagréments dont il vient de prendre connaissance sur internet.

L’autre grosse différence vient du fait que l’on ne doit plus parler de segment marketing (bien que tout le monde ne soit pas d’accord sur ce sujet), mais de communauté de clients, qui communiquent entre eux. Mieux vaut, par conséquent, entrer dans leurs discussions et essayer de les comprendre et de leur fournir ce qu’ils veulent, plutôt que de les ignorer et passer à côtés d’opportunités soit pour les garder comme clients, soit pour améliorer les produits et services proposés.

L’innovation en marketing was last modified: juin 28th, 2007 by olivierb

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